差距-中国一流企业离世界一流企业有多远1

差距——中国一流企业离世界一流企业有多远支撑企业长期持续的根本动力1.源泉原理源源不断的持续增长力量是因为获得源源不断的动力之源。无源之水，必然衰竭支撑企业长期持续的根本动力只有灵魂才能提供源源不断的力量，这就是信念企业要将人性化的管理与商业化的赢利目的成功地融为一体2.生长原理人们并不拒绝改变，但人们拒绝被改变3.承诺原理员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压力来得到一旦人们从理念和情感上认同你所讲述的东西，那他们会自愿地并创造性完成目标，但不能强迫“天令其亡，并令其狂”没有对内心价值公理的谦卑，就会放纵个人对权谋和地位的迷恋，以为可以靠高超的骗术同权术来创造奇迹人就是人，人都具有太多局限性，承认自己的无力，弱小和谦卑许多企业领导人都有自己的远景，但大多企业家却没有致力于建立大家共同认可的价值体系和制度体系4.遵从原则没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业的持续发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现从持续发展的角度看，你今天赚多少钱意义并不大，你赚的钱只有再你未来的目标背景下才有意义面对很好的机遇，企业抓不住是因为它不能够，而不是不想抓一切扩张与多元化，如果不是基于核心竞争力就很危险四个基本问题（持续发展战略底线）凭什么凝聚人心凭什么来指导我们的业务发展凭什么获得比较竞争优势凭什么获得持续竞争优势凭什么凝聚人心----思想底线企业持续战略的设计就是对商业法则和价值公理的遵从过程凝聚人心战略的三个要点建立企业的远景----企业未来想成为什么样的公司建立核心价值观----人的目标，商业的目标，工作的目的到底为了什么建立战略目标----即商业目标，在年月日时常份额，营业额等指标的达成标准远虚实结合近虚凝聚人心实具商体业化化战略目标远景核心价值观回答了长远的目标与动力问题解决灵魂需求商业目标解决物质需求安排业务线重要的就是要回答你今天，明天，后天的钱从哪里来？答案：精心安排兼顾以下三层业务链今天（核心业务）明天（增长业务）后天（种子业务）凭什么来指导我们的业务发展核心业务影响近期业绩，提供现金流，维持企业存在的那些业务----优先考虑目的是----要今天的钱保证今天的繁荣持续增长的业务框架增长业务目的是回答明天的钱如何获得，它是崛起的新业务，具有高成长性，有代替第一层面的潜力，并将最终代理第一层面长远种子业务需要精心培育，重点选择，种子才能长大，开花，结果对人才文化的不同要求核心业务----现金流需要管理型人才增长业务----为明天赚钱做准备需要市场开拓型人才种子业务----风险投资需要企划型人才凭什么获得比较竞争优势（外在）客观标准：对业务清理，集中在核心业务，竞争地位高的安全区微观标准：对竞争对手的判断，底线是三维指标（产品，地域，客户），这三个方面做得好，你就会比对手做得好产品难度：侧重哪些产品？目前的结构合理吗？要不要开发新产品？地域难度：地域分布合理吗？今后发展的重点区域在哪里？客户难度：如何细分客户群？客户对服务的吸引力有多大？重点客户在哪里？三维指标只做一部分，不做全部有选择地做，才能获得战略主动性核心竞争力是团体中根深蒂固的一系列技能，知识和经验的组合，凭这种能力才能获得一流水平的表现凭什么获得持续的竞争优势核心竞争力----持续（内在）核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大核心竞争力是人的能力而不是物品或可继承的资产核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势核心竞争力两大标志价值性：能为客户创造价值它的释放能够大大降低对手的竞争优势，即“不战而屈人之兵”做长盛不衰企业的要点如果远景、核心价值观、战略目标与业务链，核心业务，核心竞争力不匹配，那么就不可能持续发展做长盛不衰企业的要点如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣将不可能,三层业务链纳入平衡管理，实际上是文化的创新、包容性如果不集中力量在核心业务上形成比较优势，而是到处出击，那么企业将面临资金链压力导致的崩溃如果核心业务不能从三维（产品，地域，客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能如果目前的繁荣不是建立在内在的能力上，那么外在的支撑失去之时，就是企业的衰败之日不仅表面上我们工作在一起，而且内心对企业目标与道理的理解上大家获得统一。战略解决的就是大家思想一致，步调一致的问题。企业做战略的根本目的战略的重视=对企业内部人员的因素的重视企业主要矛盾“以老板为驱动力”的机会型发展VS“以制度，文化为驱动力”的战略型发展战略的组成战略的分析战略的规划战略的实施战略的分析用波特“五个力”（供应商，客户，替代产品，新进入者，竞争程度）理论来分析行业竞争环境——我们可以做什么？（might）用SWOT模式来分析企业内部竞争力与外部环境关系——我们能够做什么？（can）战略的规划用基于价值链的业务模型——我们“只做什么”（有所为）或“不做什么”（有所不为）以谋取核心竞争力，来实现未来的目标战略的实施用基于管理流程的实施模型——我们如何做才能保证目标的实现？通过文化建设、变革来营造一种公司战略实施的基础；通过业务管理系统实现业务目标；通过人力资源管理系统培育，激励人才成长。任何一个新的战略都是争对前一个战略的，战略是建立在一个连续的过程之上的业务增长机制可以逐渐淘汰建立在个人基础上的成功模式上下认同，不做一切与核心竞争力无关的赚钱业务建立一套知识管理系统使新加入的员工能力超水平发挥流程是唯一能够将战略转化为行动的渠道执行能力低，为什么？企业家的个人水平太高了，而流程能力——企业组织化制度化的能力被忽视了企业产生的根本原因是什么？企业能够节省市场交易费用，从而能够比市场更有效企业为什么节省交易费用？通过合约，企业内部的人结合成一个整体，交易时，不必像外部那样讨价还价，结果是效率提高，比单个人的市场行为更有效权力是在别人反对你的时候，你也能够让对方按你的意志行事管理把握事物运行规律的技术，需要权术增加综合协调的能力，出发点是事的顺序，中国没有适用于独立组织的管理，有把该干的事情干好的能力权术把握人际关系的技巧，将企业运行变成个人利益的游戏，出发点是人的服从，只有适用于官僚体系的权术公司的持续发展是以制度化和独文化的建立，巩固为标志的！在利益的制衡下，企业管理的规范化与企业文化的建设，是一步步地界定与鼓励各方争取自己的正当利益，一点点地将企业与员工之间的双赢过程制度化，原则化，组织化，首先是利益，然后是原则，最后是个人，这是企业在持续化过程中的一个基本原理启蒙——脱离自己的不成熟状态不成熟状态——不经别人的指导，自己便不知道怎么办，没有别人的指导，自己就缺乏勇气和决心的状态中国企业现存问题缺乏有针对性的经营计划/预算依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗缺乏明确的岗位责位与职能分工依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人缺乏对经营过程的制度化管理依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营中国企业现存问题•缺乏一套科学、有效的绩效考核办法依靠老板的感觉、权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人•当我们选择在制度基础上建立规范化管理的企业时，不能寄托于某个人身上。•宁愿牺牲眼前高效以获制度化的持续•进入WTO的2002年标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。对于不愿直面末来的人，脚下就是悬崖，不论一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力，那么，他就只能列入从属的地位。•反之，不论一个人的职位多么低下，如果他从整体出发思考，负起责任，他就可以列入高级管理员---管理大师：彼得。德鲁克•对那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习，而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈难•目前中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣还是依靠制度，赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。核心竞争力是组织内部集体学习能力对内体现为两点：1、预见性：有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”2、实施能力：表现为组织性的使用资源或技术的学习能力或应用能力核心竞争力是组织内部集体学习能力对外体现为两点：1、能够为客户创造价值2、这种能力的发挥能够使对手不断地丧失竞争优势，即不战而屈人之兵如果思维都不国际化，业务的国际化是有危险的•“多元化”的成功需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念．或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战一般性普遍卖掉一切不想做的专注特殊性充满陷井优异制度结构特殊才能专业化多元化要求代表ＧＥ诺基亚流程再造不仅在“企业层次上”，而应当定义在制度化的战略实施层面上•一个领导者的首要任务并不是去做决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过公司的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造．•成功的公司都有非常清晰的远景，不仅高层的行为能够持续地与这一远景保持一致，而且各个层次的员工对于公司的远景都有清晰的认识，特别是在面对危机时，能够将远景与战略保持在执行层．长远发展的公司都是远景型公司•不强调利润，强调的是对未来的把握形象的比喻•经营高速发展的公司就像骑在虎背上，老虎的速度很快，而且时常使性子，骑在上面很危险．但是跳下虎背，更危险．•极有可能被老虎吃掉•唯一的出路是学会驾驭老虎持续是什么？•持续是一种平衡，是企业内部运营系统能力与市场动作系统能力之间的平衡．远景型公司并不把它们的生存价值与注重实效当成“二挑”的那种选择，而且将其作为一种寻求有效解决方案的动力，并且所有的行为都必须与它的价值观一致．对中国企业获得持续的增长动力而言：•是企业管理层经营企业的指导思想．•领导层重要的任务不仅是指出业务道路的方向，更重要的是去构筑一个发挥人才才能的机制与平台，建立起凝聚人心的企业文化．战略性胜利•内在核心竞争力与外在竞争优势之间形成互补关系的胜利战略性思考•就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑优势•比较优势是容易丧气的，真正支撑企业的长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力•－－－企业应对变革的集体学习能力，优劣公司之间的差距主要是内在的机制与文化，而不是外在的繁荣或危机•报酬只有与员工认同的理念相一致，才会产生激励作用．•只要公司明确指明了方向，公司的经理和员工就会有足够的动力和能力去实现目标．可口可乐的承诺•可口可乐的存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益和精神振奋．理念：•当我们能使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！商业理念：•公司商业回报来自于公司员工对工作价值与社会责任的认可，而不是一个简单的“精神需求问题”．•几乎所有的世界优秀公司，都会将它的现念价值观视为支撑企业长期持续的源泉，当作企业的立身之本．（为什么？）•当做永不变的原则．为什么？•对价值理念的遵从源于对个人能力局限性的承认，而且是始终的承认人，只有这种承认才能在变化的市场竞争中获得员工对企业长期的认同，也只有这种认同才能使员工真正承担起内在的责任．比较竞争优势：•相对于对手而言的外部优势，体现为一系列看得见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌等等，是很容易获得的•如高技术往往已经固化在一些芯片或设备上，只要引进或买来即可，规模主要体现在投资上，只要加大投资即；成本主要体现在劳动力上，只要将工厂建在劳动力素质高但价格便宜的地区即可；品牌主要体现在广告推广上，只要有钱并找到一个好的广告公司即可。•所以，技术已经固化到设备或芯片上的行业中，如计算机、手机、家用电器、VCD等行业，国内企业很容易购买技术而抵消西方的竞争优势。•国外高科技企业的优势并不都体现在外在的优势上，如中国的软件业发展很大程度上是受制于大型项目中对合作的管理能