浅析中国家族企业的治理现状及其对策

浅议中国家族企业的治理现状及其对策摘要家族企业的存在对我国的经济发展起着不容忽视的作用。我国家族企业在迅猛发展的同时，也存在一些问题，特别是家族企业治理方面仍存在很多不足。本文通过对中国家族企业的治理现状进行分析，找出了中国家族企业治理机制存在的不足：治理结构虚化，股权结构不合理，股权没有明晰到家族成员个人，产权模糊；激励机制的缺陷，激励手段单一，规则不健全；家族权利交接不畅，这严重影响了家族企业的发展与扩大。完善家族企业治理的对策有：在家族内部明晰产权结构，建立激励约束机制，妥善处理家族最高权利的交接班等。因此，分析中国家族企业治理存在的问题并提出完善对策，对于促进中国民营经济的健康发展意义重大。关键词：家族企业治理现状对策一、中国家族企业治理的现状（一）中国家族企业的内部治理家族企业治理模式的内部治理机制是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。虽然很多大型私营企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司靠拢，但家族控制特征仍很突出。家族企业高级管理人员的选拔，依据的标准主要是是否为家族成员或与企业创始者的家族保持紧密的私人关系。从调查情况来看，家族企业的管理人员绝大部分来自于家族内部，而对专业性较强的管理人才、技术人才则通过外聘获得。（二）中国家族企业的外部治理外部治理机制主要包括产品市场、经理市场、资本市场及各种中介机构和自律组织从企业外部对家族企业的间接治理。从家族控制角度而言，采用家族治理模式的企业其治理基本不依靠外部市场机制来激励约束经理人员。中国现阶段市场机制的不成熟，使得以市场为基础的企业外部治理机制发育不完全，难以充分发挥市场的优胜劣汰功能。二、中国家族企业治理存在的问题（一）治理结构虚化在家族企业中，即使建立了相应的治理结构，而且通常看起来还算规范，但是实在际效果并不理想。实际上，用企业治理机制代替企业治理结构，是家族企业常见的体制性题目。家族企业的治理结构从实际情况看，由于股权高度集中，董事会由大股东控制，形同虚设，没有形成健全、独立的董事会来保证健全的经营机制。同时，家族企业现行的治理结构，决策透明度低，缺乏良好的内部风险控制机制。非家族成员参与经营控制较少，企业外部对企业的监视严重缺失。（二）股权结构不合理，产权模糊从我国的家族企业发展历史来看，经历了模糊产权——清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族企业在资本原始积累阶段，基于血缘关系，彼此信任，对于财产分割不清，导致企业规模发展壮大后，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患;其次，家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，良好的声誉，有意识地模糊化产权结构。中国众多家族企业只明确是属于某个家族，而对每个家族成员具体应当享受的财产权益却没有明确规定，存在家族内部产权不清楚的问题。这种产权模糊的状况必然导致分配问题上的争议，并产生相互争权夺利的弊端，最终影响企业的稳定和长期发展。（三）激励机制的缺陷，激励手段单一，规则不健全1、短期激励和长期激励的比例经营者的薪酬以基本工资、效益工资、奖金、福利、补贴、职务消费、股票等多种形式来体现。一般说来基本工资、奖金等属于短期激励，都是按月以现金结算，短期激励可以在一定程度上激发经营者的积极性。在我国家族企业中，这种按月发放的现金薪酬在经营者整个收入比例过高，甚至全部。很多家族企业没有推行年薪制、员工持股等长期激励措施，没有使经营者的行为和企业长远发展联系在一起，经营者不能共享企业发展的成果。2、人力资本投资问题在我国家族企业中，很难理解对外来人才的教育投资，家族企业对待人才有一种错误的看法，实施的是“拿来主义”，在家族企业主的潜意识中，仅仅把外来人才看作打工仔，是简单的雇佣关系，不注重通过对人才成长的培养来达到激励的作用。（四）家族权利交接不畅中国家族企业经过改革开放以来20多年的发展，目前正处于从创业者向家族第二代移交的时期。权力交接顺畅与否直接关系到家族企业的经营成败。中国家族企业的权力交接也存在一些不足：一是老一辈不愿放手，虽然许多家族企业的创始人认识到了这一问题的重要性，但部分创业者在心态上仍存在某些问题，或难忘掌权滋味不愿放权，或担心子女不能担此重任而不愿放权，或根本就还没有在权力交接上作长远打算。二是对培养接班人认识不足，致使接班人的驾驭能力不够强。某家族企业，搞得很不错，但就是创业者对接班人的培养不重视，老舍不得放手。三、完善家族企业治理的对策（一）完善内部信任制度，鉴戒外国法治经验。家族问题也就是信任拓展问题。建立统一、透明的职业经理人市场,不断提高经理人素质,减少企业与经理人间的信息不对称;突破内外有别的家族主义信任格局,首先企业主要自我超越,突破业主权威,有步骤地稳定有序任用职业经理人,逐步建立基于普遍原则的社会信任;建立内部监督和激励机制。鉴戒外国法治经验，创建适合我国家族企业发展的治理法律制度，包括营造良好的外部治理环境，努力培育机构投资者，强化对公司内部治理结构的规制等。（二）改革家族企业产权制度，在家族内部明晰产权。1、明晰家族企业产权制度首先，要划清家族成员之间的产权界限。其次，要划清出资者个人所有权和企业财产权之间的界限。随着家族企业进入扩张阶段，所有权与经营权高度统一的弊端往往导致企业扩张乏力。因此，逐步实现所有权和经营权的分离就成为一种现实选择。在家族控股的前提下，实现所有权与经营权的分离，可以最大限度地改善家族企业的人力资源状况，有利于建立规范的公司治理结构，重大决策由包括外部董事在内的董事会做决定，可以提高决策的科学性。2、建立良好的家族成员退出机制在家族企业建立产权退出机制时可以通过对不同的个体采取不同的分流方式来解决问题；对那些虽然有出资但是能力和知识都跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老成为沉默股东，要求他们退出企业的经营管理，当然可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；对于年轻的家族成员，应该鼓励他们继续学习深造并且为他们提供较好的受教育条件，以提高其能力和素质，使企业后继有人；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。（三）完善家族企业激励约束机制1、基于共同治理观的激励方式提高我国家族企业的治理结构效率，必须走出“股东至上主义”的传统思维模式,从“单边治理”走向“共同治理”。其治理主体就是相关者,即与企业共存亡的个人或团体,包括:股东、债权人、经营者、一般雇员。而对各方相关者的激励则是家族企业治理结构效率的基本保障,可以从以下几个方面着手:首先,要有合理的薪酬结构。一要了解经营者对薪酬的期望值。在企业辞职的人中,很多是因为企业给予的薪酬低于自己的期望值,即使这种薪酬不低于人才的市场价值。二要优化薪酬体系中的各种收入比拟结构。为了避免经营者这些短期行为,短期激励和长期激励相结合。2、薪酬方式的创新一是有选择的推行“年薪制”。年薪制是一种支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入和效益收入两部分。二是加强股权激励。我国家族企业可以大胆借鉴国外、国内企业的先进经验进行一些有益的尝试，实施管理层持股、员工持股计划，对经营者进行有效的股权激励，承认人力资本产权价值。（四）妥善处理家族最高权力的交接班1、帮助老一代家族领袖认识到趁早交出权力棒的必要性人都有可能遇到诸如死亡、失能或突发事件等不可抗拒因素的影响，如果这些因素突然降临老一代家族领袖，而又没有训练有素的接班人顶替时，企业将会遭到沉重的甚至毁灭性的打击。2、要长期注重接班人的培养一是制定培养接班人的计划。家族企业可制定多种计划来培养接班人。为接班人设计一套全面的事业拓展计划，包括正规培训、自我学习、指导沟通、业绩评估、如何克服自己的弱点以及制定雇用非家族员工等计划；向接班人提供实现其个人和事业目标的机会，在授予必要权力的同时注重权力与职责的对等。二是注重接班人的学习教育。有条件的家族企业应当把子女送到国内外的大学去深造，学习先进的管理理念。三是在实战中锻炼接班人的能力。参考文献［1］王晓辉.“中国民营经济发展与企业竞争力”研讨会综述[J].管理世界,2003(1).［2］罗建法.家族企业产权治理三大模式[N].经理日报,2003-07-18.［3］景素奇.职业经理人为何不愿进家族企业[J].中国酿造,2004(5).［4］吕天奇.中国家族企业内部治理结构创新研究[J].社会科学研究,2003(6).［5］应焕红.家族企业制度创新研究[M].北京:社会科学文献出版社,2005.