项目计划与控制6(成本管理)剖析

项目成本管理主讲：陈莉博士副教授时间：2011.9～2011.11Email：[e-mail]项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授挣值管理案例时间预算第一季度30万第二季度30万第三季度30万第四季度30万合计120万项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授挣值管理案例一组完成20万二组完成30万三组完成40万谁完成的最好?一个季度过去了…项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授挣值管理案例一组完成20万我节约了成本二组完成30万三组完成40万我按进度完成我提前完成项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授挣值管理案例二组完成30万项目进度完成了12个里程碑中的2个完成的“挣值”为20万CPI=20/30=66.66%完工估算=总预算/CPI=120/66.66%=180万项目成本将超支60万！项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授成本管理内容在准备项目建议书时要估计项目成本，一旦决定进行该项目，就必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金做出预算或计划。一旦项目开始，就要监督实际成本和工作绩效以确保一切都在预算之中。在项目进行期间，需要定期监控的成本参数有：•自项目开始以来累计实际成本额；•自项目开始以来已完成工作的累计盈余额（挣值）；•根据项目进度计划，自项目开始以来计划应支付的累计预算成本额。项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授项目成本管理过程项目成本管理成本估算成本预算成本控制完成项目活动所需资源的大致费用合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授1.费用估算•费用估算是预计完成项目各工作需要资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。•与费用估算密切相关的因素：质量与进度总预算费用估计的依据•工作分解结构WBS•资源需求计划（与进度计划相联系）•资源价格•工作延续时间（与进度计划相联系）•历史信息费用估计技术路线•由下向上的估计法•由上向下的估计法项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授由下向上的估计法由下向上的估计法是根据与每个工作包有关的具体活动进行成本估计的方法。工作包ABCDEFGHIJ项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授由上向下的估计法由上向下的估计法是在总项目成本之内按照每个工作包的相关工作范围来考察，以总项目成本的一定比例分摊到各个工作包中。工作包ABCDEFGHIJ项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授费用估计示例生日晚会700晚宴440意外开支40娱乐220蛋糕80饮料50清洗30做菜280音响20灯光布置50室内布置50VCD100食品20餐具10凉菜50热菜230蔬菜类30海鲜类180其他类20项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授2、生成累计预计成本设计14建造26安装调试32包装机1000000美元设计240000美元建造600000美元安装调试160000美元项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授2、生成累计预计成本TBC周123456789101112设计244488建造608812121010安装与调试1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100包装机100万美元设计24万美元建造60万美元安装与调试16万美元123456789101112102030405060708090100周数累计预算成本（万美元）★预算总成本包装机项目的每期预算成本项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授费用预算的输入时间（天）累计费用（元）项目预算基线期望的项目费用执行情况不期望的项目费用执行情况时间（天）累计费用（元）所有工作按最早开始时刻执行所有工作按最晚开始时刻执行实际工作执行的累计预算项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授3.确定实际成本周总费用12345678设计2595122建造2810141246安装与调试0合计2597910141268累计2716233242566868包装机项目的每期的实际成本123456789101112102030405060708090100★累计成本（万美元）周数累计预算成本累计实际成本超出40000美元报告期上表表明该项目到第8周末实际上已经花费了68万美元，而右图表明到第8周末只预计花费64万美元，有4万美元的差额，说明项目超出了预算。项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授4、成本绩效分析TBC周12345678设计242.4619.221.624242424建造6039152430安装与测试16累计1002.4619.324.633394854周12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装与测试00000000包装机项目每期累计完成率包装机项目每期累计盈余量结论：在前8周并截止到第8周末，所有计划进行的工作预算应为64万美元，到第8周末实际花费68万美元，而到第8周末实际进行工作的盈余量为54万美元。项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授5、成本绩效分析102030405060708090100%已经支出的预算百分比64%68%实际支出百分比工程完成百分比54%结论：在前8周并截止到第8周末，计划进行的所有工作应花费项目总预算的64%，到第8周末实际花费了总预算的68%，到第8周末实际进行工作的盈余量为整个项目的54%。项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授定量判断方法——挣值法挣值法是对项目进度进行综合控制的一种有效方法。挣值法的三个基本参数如下：•——计划工作量的预算费用（BCWS）•——已完工作量的实际费用（ACWP）•——已完工作量的预算成本（BCWP）项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授1、BCWS•BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled）是指项目实施过程中某阶段按计划完成工作量所需的预算费用。•BCWS=计划工作量×预算定额•BCWS=某工作预算×检查时预算完成百分比•BCWS主要反映进度计划应当完成的工作量。t1t00BCWSt1t2BCWSt2BCWS项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授BCWS计算示例某项目的X任务按计划进展到两个月时，应完成工作量的60%，即180工时，X任务的预算为24,000元，每工时80元，请问两个月时该任务的BCWS是多少？BCWS=某工作预算×检查时预算完成百分比=24,000×60%=14,400(元)或者：BCWS=计划工作量×预算定额=180(工时)×80(元/工时)=14,400(元)项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授2、ACWP•ACWP（ActualCostforWorkPerformed）是指项目实际实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。•ACWP=实际工作量×实际定额•ACWP=某工作实际费用×检查时实际完成百分比•ACWP主要反映项目执行的实际费用消耗。t1t00BCWSt1t2BCWSt2ACWPt1ACWPt2偏差来自：•WS≠WP•BC≠ACBCWSACWP项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授ACWP计算示例上述项目的X任务进展到两个月时，实际完成的工作量为50%，即150工时，X任务实际定额每工时90元，最终完成费用为27,000元，请问两个月时该任务的ACWP是多少？ACWP=某工作实际费用×检查时实际完成百分比=27,000×50%=13,500（元）或者：ACWP=实际工作量×实际定额=150（工时）×90（元/工时）=13,500（元）项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授3、BCWP•BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed）是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出的费用，即挣得值（EarnedValue）。•BCWP=已完成工作量×预算定额•BCWP=某工作预算×检查时实际完成百分比t1t00BCWSt1t2BCWSt2ACWPt1ACWPt2引入挣值的意义•对比ACWP和BCWP，可以知道费用执行情况；•对比BCWS和BCWP，可以知道进度执行情况。BCWSACWPBCWPt1BCWPt2BCWP•偏差来自：•WS≠WP•BC≠AC项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授BCWP计算示例上述项目的X任务进展到两个月时，应完成工作量60%，即180工时，X任务的预算为24,000元，每工时80元，实际完成的工作量为50%，即150工时，X任务实际定额每工时90元，最终完成费用为27,000元，请问两个月时该任务的BCWP是多少？BCWP=某工作预算×检查时实际完成百分比=24,000×50%=12,000（元）或者：BCWP=实际工作量×预算定额=150（工时）×80（元/工时）=12,000（元）项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授课堂练习某小型项目工时计划的甘特图如下，假设各任务的工时消耗是均匀进行的。在检查点检查时发现工时的实际消耗与预算有出入，如图所示。计算项目的BCWS,ACWP,BCWP。（工时定额10元/人，实际工时费用12元/人。）BCWS=(100+150+80)×10=3300ACWP=(100+100+120+16)×12=4032BCWP=(100+100+120+16)×10=3360(10%)工时时间（100）（150）（160）（160）ABCD检查点项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授BCWS、ACWP、BCWP的比较BCWS=某工作预算×检查时预算完成百分比ACWP=某工作实际费用×检查时实际完成百分比BCWP=某工作预算×检查时实际完成百分比项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授挣值法的四个评价指标1.费用偏差（CV）2.进度偏差（SV）3.费用执行指标（CPI）4.进度执行指标（SPI）项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授费用偏差（CV）1.CV（CostVariance）指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。2.CV=BCWP—ACWP3.当CV为负值时表示预算超支，执行效果不佳。当CV为正值时表示预算有节余，工作效率高。项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授费用偏差图示BCWPACWPCV0费用时间时间费用CV0BCWPACWP项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授进度偏差（SV）1.进度偏差SV（ScheduleVariance）是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。2.SV=BCWP—BCWS3.当SV为正值时，表示进度提前；4.当SV为负值时，表示进度延误；5.当SV为0时，表示实际进度与计划进度一致。项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授进度偏差图示BCWPBCWSSV0费用时间时间费用SV0BCWPBCWS项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授费用执行指标（CPI）1.CPI（CostPerformedIndex）指预算费用与实际费用值之比。2.CPI=BCWP/ACWP3.当CPI1时，表示实际成本低于预算4.当CPI1时，表示实际成本超出预算5.当CPI=1时，表示实际成本与预算符合。项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授进度执行指标（SPI）1.SPI（SchedulePerformedIndex）指项目挣得值与计划值之比。2.SPI=BCWP/BCWS3.当SPI1时，表示进度提前4.当SPI1时，表示进度延误5.当SPI=1时，表示实际进度等于计划进度项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授挣值法图示费用ACWPBCWSBCWP检查日期计划完成日期完工日期SVCV进度差异时间总费用差异项目管理概论深圳大学管理学院MPM中心陈莉副教授完成时费用估计EAC项目进展过程中对项目的执行