PBC(实例)

绩效领域按约上门率一次到位率用户抱怨降低超三天遗留信息降低服务满意度指数（CSI）客户长途费用降低编号考核指标1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M预算线85%80%86%88%90%90%82%80%80%80%88%88%90%生存线75%70%70%75%78%80%73%73%75%76%77%78%80%预算线85%80%86%88%90%90%82%80%80%80%88%88%90%生存线75%70%70%75%78%80%73%73%75%76%77%78%80%一次就好率2售前支持满意度返品降低电话中心回访报表电话中心对各工贸售前人员（包括经销商和售前人员）进行回访，而测评出的满意度3%2.8%1.6%1.5%PSI系统90按约上门率PSI系统内部运营1.8%15公里长途费用占比整个服务费用比率的降低返品率占比整个销售比率的降低909087%9080%1.5%20%9082%83%PSI系统《三级日清》之“服务效率日清”报表考核指标定义08年09年10年取数途径首次上门问题一次处理到位的比率计算公式：月累计上门一次服务到位信息量/月累计抽查信息量依据服务问题跳闸标准,CC当月跳闸为“用户不满意信息”量占当月总信息量的比率。计算公式:当月用户不满意信息量/当月总信息量按约三日内服务完成的比率由第三方依据用户满意度测评办法和标准，进行专项调研而测评出的用户满意度指数1.5%18%海尔集团CMI个人事业承诺合同（PBC）一、岗位名称：（某）工贸售后总经理岗位职级：L3；二、任职者姓名：任某聘任时间：2008年1月1日至2008年12月31日，聘期1年；三、岗位主要职责：职责内容：1、对青岛工贸的海尔服务美誉度和满意度负责；2、基础服务保证做到“随叫随到、一次就好”，降低服务问题及用户抱怨的出现；3、增值服务（主动服务及成套服务等）的开发与推广执行，提升用户满意度（CSI）；4、“端对端可视化”服务流程的优化与推进，整合资源，拉动服务体系升级，提升服务流程的效率；5、整体网络优化健全，推进服务网络、促进销售为目标创市场美誉；6、内部管理（员工增值、服务中心增值）抱怨（投诉）为零，公共媒体曝光为零，创服务第一美誉；7、多次维修/服务类多次跳闸/超期信息的控制；8、备件流程实施待件信息控制；9、不良品置换到位率、库存周转、责任落实实施到位10、帮网点经营、按照规划进行星级服务中心建设并帮助经营四、岗位战略目标－－三年目标规划PSI系统《三级日清》之“服务效率日清”报表PSI系统《三级日清》用户按照用户与电话中心约定时间上门守约的比率计算公式:月累计已按约定时间上门信息量/月累计抽查信息量85%86%PSI系统《三级日清》第三方满意度调研1.3%17%902.5%五、2008年到月度主要绩效目标分解（70%）目标值1预算线1.5%1.5%1.5%2.0%2.0%1.5%1.5%2.0%2.0%1.5%2.0%1.5%1.5%生存线3.0%3.0%3.0%3.0%3.0%3.0%3.0%3.0%3.0%3.0%3.0%3.0%3.0%预算线20.0%20.0%20.0%20.0%20.0%20.0%20.0%20.0%20.0%20.0%20.0%18.0%20.0%生存线35.0%35.0%35.0%35.0%35.0%35.0%35.0%35.0%35.0%35.0%35.0%35.0%35.0%预算线90生存线85.0预算线90909090909090909090909090生存线79808080808080808080808080预算线1.8%2.0%2.2%2.3%2.3%1.9%2.2%2.0%1.9%2.2%2.3%2.3%2.5%生存线2.5%2.5%2.5%2.5%2.5%2.5%2.5%2.5%2.5%2.5%2.5%2.5%2.5%预算线3.00%3.00%3.00%3.00%3.00%3.00%3.00%3.00%3.00%3.00%3.00%3.00%3.00%生存线返品降低4.00%4.00%4.00%4.00%4.00%4.00%4.00%4.00%4.00%4.00%4.00%4.00%4Q外1内1N1乡村联络站建设500家周边地区建立200家2专卖店售后建设3家3空调大理货商伞下店建设项目4补偿平台100%推进项目每月补偿不退换至少200台任贤全区域经理、不良品推进员金宁5一次到位率81%服务及时率86%及时扫描率60%一次到位率84%服务及时率89%及时扫描率65%任贤全区域经理、宗国玲、刘晓霞6分级不合格与无证人员降低项目年终盘点诚信最差网点淘汰名单（至少二个和工贸造势7空调服务能力保证项目8网点常用备件储备项目推进12家合格网点9高级服务人员留人项目其它产品6售前支持满意度41、一次到位率达到81%以上；2、按预算上线到位;3、在运行中确保PDA100％即时应用到位，按约上门服务及时率86%；指标八：返品降低指标七：长途费用降低；指标六：客户满意率提升；指标一:按约上门率;指标二:一次就好率;指标三:用户抱怨降低;指标四:服务满意度指数（CSI）项目团队3Q项目进度（年度规划）项目名称用户抱怨降低项目目标总目标专卖店售后调研（已调研共3家）服务满意度指数（CSI）/高级服务工程师留人机制（特殊的待遇、特殊的培训、特殊的服装、特殊的工具）胶州平度地区建立100家7长途费用降低8返品降低六、2008年支持战略目标的关键项目及流程平台编号53超三天遗留信息降低权重1Q2Q908585896月27进行第一次能力阅兵和比武网点常用备件申请准确率提升模式推进12家合格网点推进12家合格网点空调服务能力调研与推进方案确认4月26进行第一次能力阅兵和比武做空调和洗衣机、彩电分级不合格人员与无证人员100％不允许上门问题重点对市区网点进行服务能力真实性暗访；通过六个典型案例营造网点诚信氛围排查不合格人员和无证人员组织分级培训与系统维护每月补偿不退换至少150台周边地区建立200家一次到位率78%服务及时率83%及时扫描率60%区域经理、工贸网络推进员李梅霞、技术经理区域经理、吉连禄、技术支持经理、工贸网络推进员李梅霞任贤全任贤全完成乡镇网络调研与平台空调大理货商伞下代理商网络建立完成（初步统计10左右）外损现状调研和目标制定每月补偿不退换至少100台一次到位率80%服务及时率85%2月份100％上线完成及时扫描率45%一次到位率81%服务及时率86%及时扫描率50%3家全部建点验收完成空调大理货商伞下代理商网络建立意愿调研10不合格网点淘汰项目淘汰最差网点2个并在工贸造势11SPM培训认证项目认证合格20家12空调人货同步安装项目13成套服务项目141+5模式推广项目暗访执行差距与网点整顿8家15客户关怀团队建设项目16服务过程用户监督激励模式推广项目17乡镇网络拓展项目18商场不良品解决推进项目每月执行19售前例会现场沟通会项目每月执行长途费用降低1.8%2.5%10%一次到位率3%39%8876%绩效领域内部运营80%1.5%20%90客户售前支持满意度90考核指标指标四:服务满意度指数（CSI）指标六：客户满意率提升指标一:按约上门率;指标二:一次就好率;指标三:用户抱怨降低;指标四:服务满意度指数（CSI）暗访执行差距与网点整顿7家乡镇网络拓展项目（同上）话务中心关怀团队运营模式优化与执行1＋5成套服务模式执行造势暗访执行差距与网点整顿6家1.安装产品的成套服务推广2.成套服务网络搭建；3.成套服务能力培训和维护消灭成套安装空白区域10%返品降低3%4%80用户20%按约上门率85%80%用户抱怨降低超三天遗留信息降低服务满意度指数（CSI）10%20%10%10%10%2008年目标值实际值/每月执行7.1、业务目标（BusinessGoal）（70%）本人的业务目标必须与海尔全球化和卓越运营战略以及本BU/FU的目标有效连接，同时保证与海尔所倡导的核心价值观保持一致，要求指标总数不超过10个，5-7个为宜；七、2008年个人绩效承诺(PBC）权重个人绩效得分技术经理参与售前产品月度例会与产品直销员和产品经理沟通互动模式；区区域经理与门店店长互动交流模式/商场不良品快速处理模式：二、三级市场商场不良品处理问题每月执行/服务过程用户监督激励模式提炼与试点运行空调产品其它产品推进/全面开展成套服务推进认证合格10家认证合格20家6小时人货同步安装模式内部造势空调市内五区完成制订淘汰办法和会签淘汰最差网点1个并在工贸造势淘汰最差网点1个并在工贸造势服务商经理人SPM培训认证任贤全区域经理、吉连禄、技术支持经理、工贸网络推进员李梅霞区域经理、吉连禄、技术支持经理、工贸网络推进员李梅霞吉连禄、技术支持经理任贤全任贤全指标六：售前支持满意率提升序号权重110%210%序号权重123兑现额度承诺人：任某2008年4月2日　　　　　　上级经理：2008年4月2日原则说明1.市场效果指标是硬性结果指标，达不到则无奖励；2.流程保障指标则是取得市场效果的保障指标，流程保障指标的完成说明市场效果的取得是有流程支持的，两者需要同时达到；3.通过流程再造，4.月度考核，季度兑现。8.4、年终奖励：8.4.1、年终奖金按照集团统一的考核原则兑现，主要是依据部门的效益和目标达成结果来兑现8.4.2、特殊贡献奖励：集团对于高绩效员工的特别奖励8.5、期权：按照集团统一的期权政策执行8.6、金牌员工奖励办法从2007年4月26日开始，半年一次，按照集团统一的原则申报执行。九、本承诺合同由CMI-HR负责解释实施。流程保障指标结论指标类型指标月度目标实际效果CMI-L3-2008年奖励方案姓名：任某2008年1月8.1、月薪标准按照集团岗位匹配结果执行，每月12日兑现上月的工资8.2、季度绩效工资考核季度绩效工资考核按照集团确定统一的绩效考核标准执行8.3、季度绩效奖励办法八、2008年绩效激励办法年内到美国、欧洲先进企业学习当地的服务先进做法国外培训服务总监培训参加国内服务总监第二批培训，参加IBM专家培训个人发展目标升迁为华东大区服务总监；岗位等级从7级升级为8级个人升级年度行动计划自我评价直线经理评价直线经理综合评价目标值自我评价7.3、个人发展目标（IndividualDevelopmentGoal)（10%）设定3-5个支持业务目标的需要提高的个人能力，个人发展目标应该支持“个人发展计划”和其它有关学习培养计划、职业发展计划、岗位升迁等；拓展训练专家培训、经理人培训1、青岛工贸所有人员拓展训练大约分两批4月份一批5月份一批1、专家培训：届时我们会请清华大学李金辉教授给青岛工贸全体人员进行培训，进行CSI分析2、8月份我们将对所有区域经理进行职业经理人专业能力培训直线经理评价员工管理项目7.2、员工管理目标（PeopleManagementGoal)（20%）设定3-5个支持组织绩效提高的目标，应包括员工管理、下属发展和团队建设等内容；直线经理综合评价市场效果指标