沃尔玛VS家乐福

Logisticofpattern&cost物流模式与成本沃尔玛VS家乐福小组成员：王美丽3012209224吕好雯3012209217杨晓春3012209229胡颖3012209205姜昕卓3012209206刘晓彤3012209214目录01沃尔玛物流模式PartOne02家乐福物流模式PartTwo03两者模式对比PartThree04沃尔玛物流成本PartFour06两者成本对比PartFour05家乐福物流成本PartFiveCONTENTS01沃尔玛物流模式PartOne沃尔玛中国概况1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店截至2015年3月31日，已在全国165多个城市开设412多家商场在中国始终坚持本地采购,与近2万家供应商建立合作关系，销售的产品中本地产品超过95%WalmartDistributionPurchasing沃尔玛竞争优势高效的信息系统完善的物流配送系统拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，与世界各地的分店和供应商有机连接沃尔玛中国在总部的信息技术支持下，整个链条有机联系，信息顺畅。形成“无缝”供应链配送中心一般设在100多家连锁店的中央位置，满足100多个附近周边城市销售网点的需求，运输半径相对较短且均匀小推车入库仓储卸货供应商外部仓库验货平台内部仓库选商品订货备货运输验货搬运入库仓储出库验货单入库单小推车库位运输出库单自有车队外包车队验货验货单贴价签提货装卸搬运入库单小推车库位出库单小推车装卸货架回收包装物小推车电梯采购人员小批量大批量配送中心人员运输人员验货人员保管人员销售人员销售人员议价采购部超市采购作业中央集中采购：大批量进货，压价能力大，数量折扣优惠，降低采购成本直接买断的购货政策，总部统一向工厂直接购货，绕开中间商，节约不必要的支出，获得价格优惠供应商战略：严格考核，稳定互赢的合作伙伴关系与供给商信息共享采购基本形式——直接进货＋全球采购库存管理集中式库存集中式库存数据系统。确定特定时间内所有产品的库存水平和存放位置VMI与供应商建立网络，分享库存和市场需求信息，快速响应库存控制组PI单位、维护部、收货储物部零售店管理库存允许零售店管理自己的库存、缩减产品的包装尺码、及时进行价格调整，减少没有利润空间的库存配送系统沃尔玛中国区总部深圳配送区总部天津配送中心各地供应商各地供应商华南地区门店华中地区门店西南地区门店华东地区部分门店东北地区门店华北地区门店华北地区部分门店•建立集中的配送中心,实现对所需商品的集中采购、集中配送•发货时间要求宽松，提高客户订单响应速度•规模效应，从运输、仓储等环节降低成本，从而降低货物价格•交叉配送，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货中央集权制运输系统拥有自己的车队，为各分店提供更快捷可靠的送货服务集装箱运输夜间进行异地运输，次日上午送货至门店，保证在15-18个小时内完成运输过程全球定位系统，对车辆进行定位，合理安排运量和路程CONTENTS02家乐福在华物流模式PartTwo库存管理品类管理商品陈列管理库存清货计划周期盘点高流通性高回转率高毛利赢利品类管理基础类销量大且稳定，比如牙膏、米等，此类商品毛利很低，主要为了提升店铺的整体价格优势，库存充足，覆盖面广ServiceImage&growthReferenceBasic重点类销量大且增长迅速，同时毛利较高，如巧克力，此类商品是利润来源，家乐福要求这类商品的数量要达到市场的最高水平形象&成长类销售比例不大但增长快，有利于提升店铺形象，比如进口商品，随着生活水平提高，家乐福越来越重视服务类针对少数群体，对品种齐全的补充BRIS优化商品结构以实现高回转率010203060504商品陈列原则显而易见原则伸手可见原则满陈列原则先进先出原则关联陈列原则同类商品纵向陈列家乐福的门店的陈列权由CCU来控制，门店没有权利自己更换排面和陈列城市集中采购店长集权制门店自治；灵活性；各自为政，难成规模；制约发展和供应链管理OP（orderpool）采购部门：选择供应商，议定合约和订购价格OP部门：对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析城市采购中心（CCU）门店权力收归各个CCU，CCU直接由全国总部管理；灵活，资源整合，SC控制各门店每天早上执行周期盘点、检查。周期盘点报表交与部门主管审核，写出差异大的原因后签字。签字后交到OP传输周期盘点数据，OP就开始生成当天订单，同时营业员用RF枪扫描缺货报告，打印缺货报告交到OP，OP根据它们的反馈来制定订货计划，订货执行之后，还会进行订单的跟踪过去现在物流系统核心订货流程配送体系直供体系由供应商根据订单直接送货到门店，使用时段限制，过期则不收货，来保证供应商的准时到货率，近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量与供应商合作通过EDI连线使两者的内部ERP系统实现VMI比如雀巢公司部分配送由第三方物流实现，但费用由供应商承担信息系统P4（PacificFour-太平洋四号）系统和POS系统结合，360度无死角监控企业运营，P4系统是家乐福进销存中枢系统，将供应商、物流中心、总部、各分店乃至所有电子资讯构造出一个完整的循环，其覆盖的信息非常广。CONTENTS03物流模式对比PartThree采购与配送系统沃尔玛建立大型配送中心形成集中采购，统一配送的自营物流体系家乐福权力下放，四大区域各自采购本土化采购的直供体系沃尔玛采购与配送系统——中央集权制中国配送中心少，配送距离长门店数量少，规模效应差成本控制美国规模采购服务半径内门店数量多供货反应时间美国公路发达中国现有环境不适合实现网络数据化对接供应商选择美国严格筛选长久合作中国公路发展水平落后门店选址美国靠近配送中心中国不符合中国人购物习惯家乐福采购与配送系统——分权直供优点缺点就近选择供应商方便管理订单响应时间短采购分散供货速度不一增加供应商负担CONTENTS04物流成本—沃尔玛PartFour物流成本核算确定物流作业供应物流阶段：采购作业、外库仓储作业、配送作业；超市内物流阶段：验货入库作业、仓储作业、出库作业、信息管理；销售物流阶段：运输作业。确定物流资源供应物流阶段：采购人员、邮电费、仓库租金、搬运费用、库存占用资金成本。超市内物流阶段：接货组人员工资、奖金，小推车等低值易耗品摊销销售物流阶段：运输作业中发生的送货的运输相关费用。物流成本核算根据成本目标分析成本的构成间接作业成本直接变动成本物流固定成本租车费油料费修理费办公费水电费低值易耗品商品损耗邮电费搬运费库存资金占用人工仓库租金车辆折旧软件折旧设备折旧沃尔玛控制成本之道进货成本控制1.采取中央集中采购制，尽量实行统一进货。2.买断产品，按时向供应商结清货款。3.要求采购业务洽谈规范化、标准化。4.和供应商采取合作双赢的态度。1.沃尔玛利用IT技术，达成协同。2.根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。3.采用VMI降低库存。库存成本控制1.细小的环节上，鼓励员工共同杜绝浪费。2.减少广告投入3.采用最简约的装潢，最节能的设备。其他费用成本的控制运输成本控制1.先进的技术支持，基于UNIX的物流平台。2.全天24小时运作的物流部门，高装载率，高效率的卡车运输。3.自有车辆、自有员工，管理方便。天天平价，始终如一。沃尔玛控制成本之道进货费用（占商品总成本的比例）沃尔玛其他企业2%4.5%~5%管理费用（占总销售额的比例）沃尔玛其他企业5%3%商品损耗率沃尔玛其他企业3%~5%1.2%CONTENTS05物流成本—家乐福PartFive家乐福物流成本超市连锁公司的物流作业流程采购外库仓储配送验货入库仓储销售信息管理采购成本控制四大区域各自采购本土化供应商配送家乐福中国区总部中西区分支东区分支南区分支北区分支东区分支东区内供应商区内门店货物订单订单由分权向集权过渡2015年将原本24个大区商品采购中心合并为6个，分别为华东、华北、东北、华西、华中和华南。采购成本控制--------不赚消费者的钱，而赚厂家的钱收取进场费•进店费•条码费•货架费•促销费•节庆费•信息系统使用费控制价格•与供应商进行谈判，压低采购价格•家乐福采购32条谈判原则永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。1．进场费：新品上架费2000元／品牌，新进供货商费(另定)。2．促销费：a．促销活动费：“家乐福”与供应商共同举办的促销活动：次数／每年(另议次数)，每年20天，由供应商提供一定的折扣、提供免费商品、提供一定价值的赠品。b．促销费：700元／促销排面，400元／排面赞助金，海报赞助金另议。3．赞助费：a．家乐福在特别年节(元旦、春节、劳动节、国庆)收供应商各1000元赞助费。b．开业赞助费：1万元现金或实物。c．店庆费本土化策略商品本土化•与生产企业直接接触，减少中间费用•与本地农户合作，生产符合家乐福标准的农产品，直接对接市场，大幅度降低采购成本采购本土化•各地区交通状况不同，节约运输成本•权限下放给店长，节约渠道成本•建立区域性采购中心，扩大订货规模，缩短交付周期，提高供应链效率，降低成本员工本土化除高层外，员工均为本地招聘，劳动力价格便宜，节省工资开支，且本地人熟悉环境和生活习惯，可以更好融入配送成本控制采购外库仓储配送验货入库仓储销售信息管理由供应商直接送达店面，物流成本由供应商承担本地供应商信息系统成本控制平衡效果应用举例带来积极影响的价值链因素降低成本但不影响服务水平基于EDI的VMI供应商库存管理系统采购物流、仓储物流降低成本但同时也降低服务水平排队结账的POS收银系统客户服务、仓储物流、消费需求降低成本同时可以提高服务水平基于无线网络的信息技术如RF、移动PDA客户服务、仓储物流、营销销售提高服务水平同时可以降低消费者购物成本整合Internet的E-Shop电子商务销售平台市场研发、营销销售、客户服务、消费需求内部决策支持系统（MD系统、P4CM系统、POS管理系统）EDI电子订货库存成本控制1.加快超市信息系统建设2.全体员工自觉参与库存控制针对与供应商信息传递不透明的对策1.使用供应商管理库存方法2.联合库存管理方法针对库存管理系统不完善的对策1.创新条码技术2.注重新设备在库存管理中的应用针对库存控制过于简单问题的对策CONTENTS06沃尔玛VS家乐福—成本PartSix销售收入48222974706销售成本36508659270毛利润12056517049运营费用9341813281税前净利润163631367沃尔玛（百万美元）家乐福（百万欧元）毛利率和物流成本对比25%VS22%毛利率物流成本占总销售额比例1.3%VS3~4%数据来源：根据家乐福和沃尔玛2014年财务报表整理024681012存货周转率对比沃尔玛家乐福数据来源：根据家乐福和沃尔玛2014年财务报表整理沃尔玛2014年初存货为448.58亿美元，期末存货为451.41亿美元，存货周转率为8次，家乐福2014年年初存货为57.38亿欧元，期末存货为62.13亿欧元，存货周转率为10次应付账款账期对比沃尔玛家乐福沃尔玛的应付账款为384.1亿美元，对应全年采购成本，约为37天的采购金额，家乐福的应付账款为133.84亿欧元，对应全年592.70亿欧元的采购成本，约为80天的采购金额。数据来源：根据家乐福和沃尔玛2014年财务报表整理非敏感性商品贡献价进口商品超高价促销商品定价策略数量折扣定价策略敏感性商品超低价平价服务策略低中取低高中超高天天低价定价策略对比信息系统集中采购达到规模效应门店选址在市中心繁华地带配送中心在郊区和供应商建立长期合作关系中国零售业降低物流成本措施互联网社区便利店生鲜配送移动支付未来发展模式构想智慧超市