人力资源盘点与规划(20130114)

人力资源盘点与规划人事管理部目录•一、人力资源盘点•1、盘点步骤•2、盘点内容•3、盘点常用指标•二、人力资源规划•1、规划的影响因素•2、规划的制定原则•3、规划的内容•4、规划的编制流程人力资源盘点的流程步骤……………•制定人力资源盘点计划根据盘点内容，收集整理相关的资料统计分析相关的资料和信息、数据•撰写人力资源盘点分析报告成立人力资源盘点专项工作小组人力资源盘点内容1.员工个人基本资料2.所属工作单位3.个人负责的工作内容4.员工的专业知识及专长技术类别5.加入公司前的工作经验6.加入公司期间的职务变动经历与工作经验7.与工作相关的技能8.工作年资9.专业证照10.训练纪录11.工作绩效考核成绩及主管面谈纪录12.个人职业生涯规划13.个人重大伤病纪录14.主管对于员工个人企图心及创意能力表现的评语15.学习能力人力资源盘点的常用指标•一、人员数量指标•二、人力资源结构指标•三、人力资源管理能力指标•四、人力资源系统效能指标一、人员数量指标•1、期初人数•2、期末人数•3、统计期平均人数•4、人员流动率•5、净流动率一、人员数量指标•6、离职率•7、非自愿性离职率•8、自愿性离职率•9、人力资源新进率•10、知识型员工离职率•11、内部变动率二、人力资源结构指标•1、人员岗位分布分析指标•2、人员受教育情况分析指标•人员学历分布、人员第一学历分布、平均教育年限•3、人员年龄、工龄分析指标•人员年龄分布、平均年龄、人员工龄结构分析•4、人员职称与技术等级结构分布指标•人员职称结构分布、人员技术等级分布三、人力资源管理能力指标•1、招聘指标•1.1招聘成本评估指标：招聘总成本指标、单次招聘成本指标•1.2录用人员评估指标：应聘者比率、员工录用比率、招聘完成比率、员工到位率、同批雇员留存率、同批员工损失率•1.3招聘渠道分布：内部招聘比率、外部招聘比率•1.4填补岗位空缺时间指标三、人力资源管理能力指标•2、培训指标•2.1培训人员数量指标：培训人次、内部培训人次、外部培训人次、内外部培训人次比例、依岗位类别计算的受训人员比率•2.2培训费用指标：培训费用总额、人均培训费用、岗前培训费用、岗位培训费用、脱产培训费用、培训费用占薪资比、内外部培训费用比例•2.3培训效果指标：平均培训满意度、培训测试通过率三、人力资源管理能力指标•3、绩效管理指标•3.1绩效工资的比例•3.2员工绩效考核结果分布•3.3业绩合同绩效指标完成三、人力资源管理能力指标•4、薪酬指标•4.1外部薪酬指标：不同行业薪酬水平、行业薪酬水平、不同地区薪酬平均水平、消费者价格指数•4.2内部薪酬指标：工资总额、人均工资、知识型员工工资总额、知识型员工工资比重、年工资总额增长率、年人均工资增长率、保险总额、人均保险三、人力资源管理能力指标•5、劳动关系指标•5.1劳动合同签订比例•5.2员工投诉比例•5.3解决争端的平均时间•5.4职工社会保险参保率四、人力资源系统效能指标•1、全员劳动生产率：平均每一个员工在单位时间内的生产产品的量•2、人均销售收入•3、人均净利润•4、万元工资销售收入•5、万元工资净利润•6、万元人工成本净利润人力资源规划的影响因素一、外部因素•国家宏观经济形势•劳动力市场的供求关系•政府的政策法规•技术的更新换代二、内部因素•高层管理者的变更•企业战略规划•企业经营状况•HR部门人员素质•技术和管理水平人力资源规划的制定原则•开放性•稳定性•持续性•动态性人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划招聘补充计划使用计划培训开发计划预算总额需求变化引起费用变化安置费招聘、选拔费用薪酬福利等支出的变化培训总投入职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目人力资源管理的总体目标和配套政策不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位/数量/质量和要求晋升政策/时间；轮换工作的岗位/人员/时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等骨干人员的使用和培养方案绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬对应关系主要内容预算内容长期关注与投入人力资源规划的编制流程一．资料信息收集与准备二．人力资源需求预测三．人力资源供给预测四．确定人员净需求五．确定人力资源规划的目标六．制定具体规划一、收集准备有关信息资料企业的经营战略规划和目标；职务说明书；企业现有人员情况；员工的培训与教育情况等。二、人力资源需求预测•人力资源需求预测是企业根据现有的人力资源状、企业的战略目标等，通过对企业内外环境的分析，运用科学的预测方法，对企业发展中所需的人力资源的数量、质量和结构进行预测。人力资源需求预测步骤确定职务编制和人员配置人员盘点缺编、超编，是否符合资格要求（--）减员预测计划期内退休人员正常人员流失率（+）增员预测现有业务量增长开展新业务人员汇总数量、质量和结构三、人力资源供给预测•1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工现状。•2.分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；汇总得出企业内部人力资源供给预测。•3.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：？•4.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：？•5.根据步骤3和步骤4的分析，得出企业外部人力资源供给预测。•6.将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测结果。四、确定人员净需求•在人力资源需求预测和供给预测的基础上，对人力资源的需求情况和供给情况进行对比，确定人员的质量、数量、结构和均衡情况，从而得出企业发展过程中每个阶段每个职位类别的人员净需求量。五、确定人力资源规划的目标•当组织的战略计划、年度计划已经确定，组织目前的人力资源需求与供给情况已经摸清，就可以据此制定组织的人力资源目标了。六、制定具体规划(一)如预测的结果是需求大于供给，措施有：内部晋升；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，对超时间超负荷工作进行奖励；重新设计工作以提高工作效率；雇佣全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，向组织外部和内部招聘；返聘。六、制定具体规划（二）如预测的结果是供过于求，措施有：永久性裁减或辞退员工；暂时或永久性地关闭一些不赢利的分厂或车间，精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位或适当储备一些人员；减少工作时间（随之相应减少工资）；由两个或两个以上的员工分担一个工作岗位，相应减少工资；减少人员补充。人力资源预测技术•1、人力资源需求预测技术•2、人力资源供给预测技术经验预测法它是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。保持企业历史的档案，并采用多人集合的经验，可以减少该预测方法的误差。这种方法使用于生产技术工艺较为稳定企业的中短期预测。例如：某制衣厂，在过去的制衣历史中，平均每个工人每天做10条西裤，每20个工人需要一个组长来管理，每5个组长需要一个车间主任。现在预测明年的销售量将增加36万条西裤，如何制定此制衣厂的人力资源规划？根据以往的经验，每年增加36万条西裤，每天要增加生产1000条，需要增加100个工人、5个组长和1个车间主任。比率分析法它是对企业过去五年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。这种方法又称趋势外推法，适用于企业整体进行预测。案例分析：南京大学商学院现有MBA未毕业学生1200人，今年计划新招生450人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，工作效率增长10%，那么在今年该商学院需要增加教师多少人？南京大学商学院现有MBA未毕业学生1200人，今年计划新招生450人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，工作效率增长10%，那么在今年该商学院需要增加教师多少人？今年教师人数=1200+45015人/教师*(1+10%)=100人（教师）计划期末需要的员工数量=目前的业务量＋计划期业务的增长量目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）案例分析回归分析法回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。回归方法是趋势分析，即只根据整个企业或企业中各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。案例：长城电气公司过去10年人力资源数量如下表所示，假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第3年、第5年所需的人数。年度X12345678910∑X55∑XY30460人数Y500480490510520540560550580620∑Y5350∑X22385问题：假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第3年、第5年所需的人数。解：根据一元回归公式：Y=a+bX求得参数：a=∑Y/n—b∑X/nb=〔n(∑XY)—(∑X)(∑Y)〕/〔n(∑X2)-(∑X)2〕代入数字得：a≈465.98,b≈12.55则：Y=465.98+12.55X则未来第3年所需的人员数为：Y=465.98+12.55（10+3）≈630（人）同理，得未来第五年所需人员数为：655人。人力资源供给预测技术技能清单技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括教育水平、培训背景、以前的经历、持有的证书、技术水平、已经通过的考试、主管的能力评价、职业兴趣等。技能清单的内容需根据员工情况的变化而不断更新，一旦出现职位空缺，人事部门便可根据它提供的信息及时挑选合适人选。管理人员接替图总经理丁一A/2(48)王三B/2(39)人力资源部经理生产部经理陈一B/2(45)张二B/1(40)生产部副经理职位现任接替人现职位职位现任接替人现职位财务部经理钱一B/3(48)徐三B/2(38)财务部副经理销售部经理萧一A/1(35)注：A—现在就可提升；B—还需要一定的开发；C—现职位不很合适。1—绩效突出；2—优秀；3—一般；4—较差。括号里的数字为年龄。马尔科夫转移矩阵模型南方服装公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员，已知2010年期初三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员，有30%离职；高级管理人员有60%留下，其余的离职。并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员。求今后3年的这三类人员供给情况。解：(1)根据已知条件，得转移矩阵：0.60.300.100.40.30.3000.60.40.6670.2220.1110最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率。一次转移后，得：（1401006045）0.60.300.100.40.30.300.60.40.40.6670.2220.1110=（114927168）=（114927168）则一年后三类人员分别为：114、92、和71人，总人数为277人，流出人员为68人。二次转移后，得：0.60.300.100.40.30.3000.60.40.6670.2220.1110（114927145）=（98817567）二年后三类人员分别为：98、81和75人，总人数为254人，流出人员为67人。同理可得第三年各类人员数分别为89、72和74人，总数为235人。四个基本假设1、企业有清晰和明确的人力资源战略；2、企业有完整的人力资源管理平台；3、企业有足够强大的信息平台和数据积累；4、企业的发展是渐进式的，基本发展轨迹是平滑的。现实及困惑1、前三个条件绝大部分企业没有2、最后一个条件大部分企业不符合谢谢！