第16讲 ERP的实施与运行管理

第16讲ERP的实施与运行管理16.1ERP软件的选择16.1.1ERP软件的发展趋势16.1.2ERP软件的选型原则16.1.3国内外主要ERP软件产品16.2ERP的实施流程16.2.1ERP的实施流程图16.2.2项目准备阶段16.2.3建设阶段16.2.4切换准备阶段16.2.5切换运行阶段16.2.6项目验收阶段16.3ERP实施过程监控16.4ERP实施中常见问题及分析16.5ERP实施效果评测16.5.1ERP系统实施效果评价的重要性16.5.2ABCD法的发展16.5.3ABCD法的基本特征16.5.4ABCD法的主要内容16.5.5ABCD法的使用16.1.1ERP软件的发展趋势（1/2）•21世纪是新经济时代，特别是中国加入WTO，使企业的整个宏观运作环境将发生重大变化，为此，ERP软件必须使用这一变化。ERP软件的发展趋势主要表现在下述三方面：•1、技术必须先进–在当前网络时代，如果不支持网络（Internet），怎么可能支撑企业的发展及全球化的公司架构及面向全球的市场呢？•2、必须面向国际化–WTO使中国企业真正参与到国际的竞争的同时，同时产生了新的客源，不再只拘限于国内的客户。因此国际化的设计，已经不是一家真正的国际化公司所需要的，更关键是所有面向国际市场的企业所必须选择的问题。–国际化，首先必须是语言相通：•我们不能要求一家跨国公司，在国内用一套软件，在国外用另外一套软件；•同样一套数据，用中文输入一遍，再用其他文字输入一遍；•看一个数据要查看两套系统；•我们不可能给一家国外的客户开据一张纯中文的发票或传递一张纯中方的结算单据；•中国内许多企业的软件受历史的影响，面向内资企业，仅提供简中文版本所以仅能识别中文（简体），而英文，繁体根本不行，更不必说日韩，德，印等语种16.1.1ERP软件的发展趋势（2/2）•2、必须面向国际化–国际化，其次要求具备多币别的管理：•货易全球化，就需要不同币别之间要能够自由流通。•软件必须能输入多种货币，并能根据不同的币别进行管理数据的转换，进行购销存业务的冲销。包括，多本位币的设计等等。–国际化，第三要求数据的自由通讯与快速传递。因些从技术上必须支持Internet。•在信息高速路上快速传递。而且利用不同语言采集的数据最终能进行合并及汇总。•3、必须面向自由的市场经济的模式进行产品的设计，经济模式的改变。–交易的规则将做相应的改变。因此企业必须进行内部管理的调整，才能适应外部环境的变化。exit16.1.2ERP软件的选型原则（1/3）•1、符合ERP标准模式–软件要符合美国生产与库存管理协会对标准模式的要求;–用ERP原理去衡量和判断软件商所提供的产品是否属于合格的ERP系统,或者只是达到了制造资源计划MRPE级别,甚至仅仅停留在物料需求设计MRP级别上。•2、系统的集成度要高–软件如果处于一个集成的环境中,除去了冗余和不必要的控制之后,将会给企业管理带来很大的好处,因此集成系统是对软件的最主要的要求。例如：•（1）在ERP软件中的应收账、应付账与总账的集成;销售订单、发票与应收账的集成;采购订单、发票与应付账的集成均为软件集成的最好的说明应收账和应付账所产生的记账凭证占记账凭证总数的50%左右，因此，若每月产生1000张记账凭证的话,则500张左右的凭证不再需要输入计算机,而是直接由应收账和应付账模块产生,并过至总账。这样就节省了凭证的输入时间,并保证了数据的一致性。而销售订单、发票与应收账的集成及采购订单、发票与应付账的集成均减少了销售发票的重复输入和采购发票的重复输入,并保证了数据的一致性。•（2）ERP软件应允许数据从某处输入，同时能更新数据库中所有直接或间接依赖此数据的项目,这是一个实时的集成过程。–同时，系统集成的另一个含义是软件商能与其他软件商建立伙伴关系，以便具备集成不同产品的技术,提高软件集成度,以减少系统接口的复杂性。16.1.2ERP软件的选型原则（2/3）•3、满足企业需要的功能•4、国际化的产品–具有弹性的管理技术与策略,通过改进需求预测方法来模仿对组织资源的影响,以及对计划资源的分配;–有多种产品的生产能力,增强应变能力,满足多变市场的需求;–建立多种货币交易方式,采用多种语言交流,适用多国财政与税制的要求。•5、开放式的系统–开放系统为用户提供了同一软件的多种硬件平台的选择。–任何一个能够在不同计算机,不同操作系统,不同数据库上运行的ERP软件都是一个理想的软件产品。16.1.2ERP软件的选型原则（3/3）•6、用户化工具–提供报表生成功能(自动制表);–菜单生成功能(菜单增加和修改);–硬件环境定义(设置不同硬件设备,如不同打印机定义);–工作流程管理；–项目管理;–数据字典管理。•7、良好的服务支持–本地化服务、快速响应服务、升级服务、有丰富经验的服务队伍等•8、较高性能价格比•9、界面友好、操作简单exit16.1.3国内外主要ERP软件产品（1/2）•1、国外高档贵族ERP产品。•其价格在100万美元以上，主要使用对象集中于大型的跨国企业和大型企业。–SAPR/3（德国SAP公司）–ORACLE（美国ORACLE公司）–BAAN•2、国外的中档产品，其价格为一百至数百万人民币–SSA–FOURTHSFIFT–QAD–JDE–FRONTSTEP16.1.3国内外主要ERP软件产品（2/2）•3、国内的产品•主要厂商有：–浪潮公司–用友公司–金蝶公司–东软金算盘exit16.2.1ERP的实施流程图准备阶段建设阶段项目验收阶段切换运行阶段切换准备阶段exit16.2.2准备阶段(1/3)•包括成立三级项目组织、确定项目的范围目标和方法、确定项目工作计划等工作•1、成立三级项目组织•2、确定项目的范围目标和方法•3、确定项目工作计划等工作16.2.2准备阶段(1/3)•包括成立三级项目组织、确定项目的范围目标和方法、确定项目工作计划等工作•1、成立三级项目组织–三级项目组织是指：项目领导小组、项目实施小组和项目应用小组。–（1）项目领导小组–通常以企业的“一把手”为组长，由与ERP系统有关系的副厂级领导(如总工程师、财务总监、企管部主管、总经办主管、计划部主管)、实施小组组长（企业实施ERP的项目常务负责人、项目经理）组成。–其主要的职责是：•明确ERP项目总体要达到的目标•推进管理改革•检查工作进度•检查项目成果•确定实施小组人选•审查考核制度16.2.2准备阶段(2/3)•1、成立三级项目组织–（2）项目实施小组–是ERP项目实施的常务机构，通常以企业的CIO（首席信息官）或总工程师担任组长，由企业的业务部门主管、业务骨干、计算机系统维护人员、IT公司（或项目依托单位）的领导及技术骨干、研究结构或高校聘请的ERP专家等构成。其主要职责是：•制订实施计划，并监督执行•在软件公司、咨询公司的有关顾问指导下，安排企业项目的日常实施工作•负责指导、组织和推动应用组的工作，积极提出与参与业务改革•负责组织原型测试，模拟运行ERP软件系统，并提出有关意见•负责企业的内部培训工作，把ERP的培训贯彻落实到企业的各个层次，每个项目实施组成员都要充当培训教员的角色•负责技要求收集数据，监督数据录入处理，并编制企业的ERP数据规范•制订岗位工作准则•负责系统的安全和保密工作•提交各个阶段的工作报告16.2.2准备阶段(3/3)•1、成立三级项目组织–（3）项目应用小组–是根据企业ERP的实施领域（或实施涉及到的部门）设置多个不同项目应用小组，每个小组以部门的主管为组长，由该部门的主要业务操作人员组成。项目应用组的职责是：•根据部门工作的特点，制订出本部门的ERP项目实施方法与步骤•熟练掌握与本部门各业务工作点有关的软件功能，提出具体意见，包括业务改革的执行意见等•2、确定项目的范围目标和方法–实施目标：管理目标、效益目标等–实施范围：主要实施内容、所包含业务等–实施方法：管理环境、技术处理策略等–其他，如项目实施政策、风险和假设、验收标准和需求改变管理等•3、确定项目工作计划等工作–根据项目范围、目标和方法，经企业、IT公司双方项目组成员讨论进一步确定项目主体实施计划。如项目的实施进度以及各阶段项目的经费概算等。exit16.2.3建设阶段•（1）制定项目方案–该项工作主要形成下述文档（报告）：–需求调查报告–初步设计报告–详细调查报告•（2）静态数据准备工作–所谓静态数据一般不随时间不同而改变，这些数据包括：–物料编码–物料清单BOM–工艺、工时定额数据–工作中心能力数据–各部门、各种资源–供应商基础资料–客户基础资料–会计科目，等等•（3）软件开发（二次开发）或定制•（4）软件系统安装调试exit16.2.4切换准备阶段•1、教育培训–对高层领导：进行ERP系统管理理念的培训、新流程培训。–对项目小组的培训：进行项目管理、新流程、实施方法、ERP软件功能等培训。–对最终用户软件操作的培训：让用户知道怎么操作软件。–对技术人员的培训：包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。•2、编制用户手册•3、模拟运行exit16.2.5切换运行阶段•1、动态数据准备–动态数据一般随时间不同而改变，如：①库存余额，②车间在制品余额，③总帐余额，④应收帐款余额，⑤应付帐款余额，⑥未结销售订单，⑦未结采购订单等等。这些数据要在各模块上线切换点的数据为准。比如，计划7月份总帐模块上线，一般以6月30日总帐余额为准。•2、切换运行•3、技术支持–在线服务–响应服务exit16.2.6项目验收阶段•1、验收资料准备–项目工作报告–项目技术报告–项目测试报告–用户使用报告–查新报告（鉴定必须）–项目效益分析报告–详细设计手册–维护手册–用户手册–……•2、组织验收–组织部门：国家科技部、市科委、行业主管部门、企业内部–参加人员：计算机专家、ERP专家、管理专家、同行业专家等。exit16.3ERP的实施过程监控（1/6）•一个正在实施的ERP的企业在项目实施的每一个阶段都应当对照项目检测表的内容检测自己的工作。只有对每份检测表中的每个问题都能给出肯定的回答，才能确保MRPH的实施沿着可靠的路线进行，直至获得成功。以下给出检测表的内容，这些检测表可以在实施MRPH的过程中随时起到指导和校正的作用。•1、检测表1：成本论证和正式立项–①总经理和关键人员参加了先行教育。–②所有的部门领导人员参加了先行教育。–③成本论证由高层管理人员和所涉及到的全部操作级管理人员联合进行。–④成本论证得到了总经理和所有必要人员的批准。–⑤确定MRPB的实施作为企业的第二位重要工作。–⑥形成了关于MRPB实施项目的书面文件，并由参加论证的所有高层领导人员正式签字，以取得共识。16.3ERP的实施过程监控（2/6）•2、检测表2：项目组织与责任–①从企业的操作级部门领导人中选择了一位关键人员作为项目的专职负责人。–②成立由企业方（含管理人员、技术人员、操作人员）和技术依托单位组成的联合项目实施小组。–③成立了由总经理、副总经理和项目负责人组成的项目领导小组（或项目指导委员会）–④正式指定了指导委员会的主持人。–⑤项目小组至少每周召开一次会议。–⑥指导委员会至少每月召开一次会议。–⑦聘请了具有实施MRPII经验的顾问，每月或每两月到现场进行指导一至二天。–⑧项目小组制定了在认可的时间框架内实现MRPII的详细计划，按天或周表示，明确任务职责并指明承担人的姓名。–⑨项目小组要在至少每周一次的会议上根据指导委员会的意见修定项目实施详细计划。16.3ERP的实施过程监控（3/6）•3、检测表3：教育–①指导委员会所有成员，包括总经理，都参加了MRPII的外部课程学习。–②项目小组中企业方的全体成员都参加了MRPII的外部课程学习。–③有一系列的内部教育，面向操作管理人员，从而造就企业内的“专家队伍”。–④有一系列的内部教育，由“专家队伍”主持，面向企业广大员工，其中包括总经理和他的副手。16.3ERP的实施过程监控（4/6）•4、检测表4：数据和策略–①库存记录准确度在95％以上。–②物料