项目经理应知应会

项目经理应知应会1目录一、项目目标管理二、组织结构及岗位职责三、项目前期管理(设计、招标、报规报建)四、项目过程管理(质量、安全、进度、成本)五、工程完工与移交六、计划管理七、沟通的方式和方法2前言基于公司“先做人，后做事”、“品质改变世界”的核心价值观；我们用心去做，正确授权，发现问题后进行积极处理，决不能拖延，通过标准化和表格化的管理平台，将当事人的具体信息与领导的全面信息加在一起正确处理问题。当处理工作问题占用个人休息时间时，个人必须把工作放在首位。3一、项目目标管理1、目标导向：作为业主代表、项目的总负责人，必须首先弄清楚公司投资建设该项目的意义，预期达到的使用功能或效果是什么。2、项目管控目标：质量目标：符合国家规范、达到三一集团品质要求；安全文明目标：无重大安全事故，文明达标，使用三一设备；进度目标：合同及公司要求；成本控制目标：变更控制在5%以内；资金管理：符合合同要求，计划准确率95%以上。4二、组织结构及岗位职责1、理清组织结构及职能根据项目特点进行合理的资源配置；项目部的职能即从项目立项到交付使用及权证办理的全过程管理。2、明确各岗位职责项目经理与项目工程师项目工程师与监理工程师内部监理与外部监理……好的开头等于成功的一半53、项目团队发展的几个阶段：（包括外部监理和施工单位管理人员）形成期：团队组建初期，个体成员转化为团队成员；项目经理要进行团队的指导和构建工作。明确人员工作及行为的管理方式。磨合期：成员可能会抵制团队形成，因为他们要表现与团队相对立的个性。项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和说明。规范期：团队也有可能建立超出工作范围的友谊。项目经理应尽量减少指导性工作，给予更多的支持工作。表现期：对团队成员的工作进程和业绩给予表扬，应充分授权并注重成员培养工作。6工作现状调查◇只抓具体业务工作；◇责任心强，习惯过多依靠个人努力完成任务；◇事无巨细，事必躬亲，不善于授权；◇虽有工作目标，但缺乏目标控制；◇不善于、不习惯做计划；◇救火现象普遍；◇未经过系统的管理技能培训；◇不善于建立有效的工作网络、工作团队；◇认为对人的管理是人力资源部门的事情；◇不善于选拔、培训和发展员工等人力资源管理工作。7三、项目前期管理(设计、招标、报规报建)项目接手后，首先排定一个工作计划，理清工作思路，将每一项任务明确责任人和完成时间。项目部主要负责以下前期具体工作：1、提供设计所需资料①红线图、地形图；②规划设计条件；③使用需求和工艺设计；④市政条件；⑤地块情况；⑥周边现状；⑦地勘报告。82、进行市场和单位调研调研环评、审图、地勘、设计、监理、施工等单位；调研当地材料市场和信息价格；调研施工工艺和地方习惯性做法。3、协调招标招标申请、技术要求；单位入围、答疑和评标、合同评审。4、协调IT同步进行弱电设计和招标。5、协调监理内部监理接管、或委托外部监理。96、报规报建①土地摘牌、权证；②环评、能评；③建设用地规划许可证、建设工程规划许可证；④施工图审查和备案；⑤消防、人防报建、防雷审查；⑥招投标和备案手续；⑦施工许可证。10四、项目过程管理(质量、安全、进度、成本)1、质量管理质量标准、评价维度；质量管理体系---人岗匹配度、整合监理资源；质量策划---专项方案、关键部品二次设计；质量控制---图纸会审、材料控制、样板引路、成品保护、工序检查。2、安全文明管理安全风险点控制；文明标化工地；使用三一设备。113、进度管理项目计划---全生命周期的重要控制点；三级计划管理体系；年度经营计划。4、成本管理合同管理---范围、报价清单；变更管理---图纸审核、技术方案把关、流程执行；资金管理。12项目部对图纸的审查和管理程序项目部收到图纸→分发施工、监理公司→一周后分专业核对看图结果→汇总各专业问题→发至设计部或设计院→一周后设计院、设计部、项目部、监理、施工单位共同进行图纸会审→形成图纸会审意见→设计院将图纸会审意见转成设计变更→经设计部评审后发项目部最后发到施工单位。13施工图质量不佳给我们带来诸多问题：大量设计变更，增加管理难度已知问题，在不同项目重复出现14问题原因在哪？15五、工程完工与移交1、内部验收项目预验收；项目内部验收；工程质量保修协议书；项目移交；结算办理。2、外部验收规划、环保、消防等专项验收；城建档案馆资料备案。16六、计划管理管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。项目管理的三条主线：1、进度方面：使用需求→立项→设计→地勘→招标（合同和供应商管理）→过程控制→内部验收→结算→保修。17谁应该为结果负责？图纸拖了，是设计部门的责任！成本部由于图纸质量差，导致招标单位进场后签证量繁多！采购部由于采购周期压缩，无法按期保证单位进场！􀂄“不关心是最大的罪恶”——特里莎修女（1979年诺贝尔和平奖得主）现场是项目业务链的引擎􀂄现场责任感造就健康的对立关系，通过适当的冲撞来提高业务质量18影响工程项目进度的主要因素（1）设计变更；（2）项目交叉施工所导致的施工场地不满足施工要求；（3）设计、施工中采用的技术及工艺不合理；（4）材料供应不及时；（5）相关专业的配合不够协调；（6）社会环境干扰；（7）突发事件的影响等等。192、报批报建方面：可研→环评、能评→征地→土地证→建设用地规划许可证→建设工程规划许可证→施工许可证→规划、环保、消防、防雷、人防、质监等外部验收→城建档案馆备案→房产证。3、资金管理方面：项目年度预算→中期滚动和月度资金计划→周资金计划→资金申请、审批与拨付。20七、沟通的方式和方法对外：与政府关系的处理；与施工单位关系的处理；对内：与业务相关部门的关系处理；与使用部门的关系处理；与其他关联单位的关系处理。21组织协调在项目工程管理中的重要地位（1）组织和协调是工程管理的调度中心（2）组织和协调，是房地产企业的核心竞争力（3）合理的组织和协调，加快施工进度（4）合理的组织和协调，降低成本（5）合理的组织和协调，提升质量（6）组织和协调的优劣，是一个优秀与卓越管理的体现22a、梳理计划工作是组织协调的前提b、分析和了解各施工单位的进度难点c、快速解决相互单位的矛盾冲突点d、做好各施工单位的后勤服务，是组织协调的核心23如何管理弱势分包？①以制度促进分包按部就班——激发分包潜能；②以总包、分包带动分包——相互监督，避免破坏现场秩序；③谨慎处理分包日常工作；——及时传达游戏规则；——及时执行游戏规则；——培养良好的思维习惯，关注细节，及时反馈。24总包的角色是什么？◆现场施工的总协调者◆现场施工质量和进度的总负责◆现场安全文明施工的总负责管理总包的最有力的工具是什么？◆合同——是我们最有力的管理工具◆我们要熟悉掌握合同的要点◆对总包和监理进行合同交底◆在管理工作中要尊重合约精神，以合同为依据，做到有理、有利、有节如何帮助总包提高他们的管理水平？◆进行合同交底◆进行施工做法交底◆监督和协助人员的培训……如何调动总包的积极性？◆通过项目评估，引入对比和竞争，并进行精神和物质奖励◆及时付款和办理现场签证◆保持与其项目和公司管理层的沟通……25品质改变世界qualitychangestheworld谢谢Thanksalot