房地产公司内部分析报告

导读当前主要的战略问题宏观环境分析供应方分析房地产市场分析外部分析内部分析战略规划业务分析实施挑战与计划资源分析能力分析组织结构总体战略使命与目标战略举措行业与竞争者分析新组织结构部门职责与岗位设置权责关系当前主要的组织问题关键业务流程实施计划实施挑战通过分析内部环境，判断企业的综合实力业务过程人力资源财务资源物资资源技术资源企业的本质是将投入的资源，通过业务过程转化为产品和服务，从而获得利润的转化机制。所以对企业资源和业务状况的分析判断竞争实力，是战略制定的基础。隐性资源产品及服务营销能力土地获取能力综合管理能力成本控制能力资金运作能力项目管理能力经过十余年的发展，**公司有了较好的成绩6052.28211.810807.120443.732200667.951768.510962.8212586.612352.46050001000015000200001998年1999年2000年2001年2002年资产总额(万元)经营收入（万元）18.018.019.631.925.601020301998年1999年2000年2001年2002年开复工面积（万M2）****于1992年成立，全体开发人员从零起步，取得了较大的发展，注册资本金从1029万元增加到今天的3258.1万元；总资产从1千万元增加到20443.7万元；2001年—2002年公司经营收入连续两年超亿元；**资质升级到二级。**公司自98年以来取得了较大的发展，迎来了公司历史上第二个开发高潮，先后开发了甘露园住宅等5个住宅项目。目前企业总资产20443.73万元，净资产5585.33万元。**公司成为公交总公司下属中效益最好的企业之一，为总公司的发展做出了有益的尝试和出色的业绩。通过各种方式成功完成了不少项目项目名称项目概述规模收入（万元）爱地大厦与北京爱地公司合作，1994.10-1997.820310m2万元6703京润大厦与香港中港公司合作，1994-199739618m2投资13000万元1514静安中心与静安物业合作，1995,5-1997.10107092m2投资万元4044巴黎公寓与香港中港公司合作，1996-19999603m2投资13000万元1147花园村紫苑阁与北京恒远基业公司合作，1999-200127760m2投资8500万元核桃园天泽园与北京银工公司合作，1999-200024420m2投资7000万元1900安定门安馨园与北京华路公司合作，1999-200120000m2投资6000万元2439马家堡住宅与北京崇文区房地产管理局合作，2000-36000m2投资13000万元3540甘露园丽景馨居自主开发，2000-50000m2投资13000万元24303但与同期的其他开发商相比，有明显的差距甚至和自己相比，“如果把整个公司的二级公司九八年的数字全部加起来，那么实际是缩减的，倒退的。”开发商业绩部分项目万科成立于1984年5月，公司于2000及2001年两度分别入选权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。截止2001年底，历年累计竣工面积348.6万平方米，土地储备量980万平方米。公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名。天鸿隶属于北京市城乡建设委员会，在海内外共拥有各类全资、控股子公司及参股企业80多家，总资产规模超百亿元。房地产开发主业年开复工能力超过300万平方米。在全国首届房地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名，在北京市经济百强评比中，名列开发企业第一名。西罗园、南磨房、团结湖、回龙观等近六十个住宅小区。其中回龙观是北京市最大的经济适用房建设项目，总建筑面积850万平方米。华润置地（华远房地产）2001年公司商品房销售额突破30亿元，总资产近80亿元、净资产近40亿元、累计开发面积达200万平方米、年开复工量超过100万平方米的大型房地产公司。西单商业区开发、西单文化广场工程华亭嘉园、京通阳光华苑等近50个各种房地产项目。珠江房地产是广州地区市政建设、房地产开发最具影响力的投资公司之一，其珠江骏景、帝景园、愉景雅苑等经典项目堪称广州房地产典范之作。2000年初，珠江房地产首次进军北京。在短短一年的时间里珠江地产在北京总开发面积达到270多万平方米。珠江骏景，建筑面积42万平方米；珠江帝景，开发面积60万平方米；珠江国际城，可开发面积将超过100万平方米，等等万通1992年成立，完全市场化运作，不考虑其分拆部分，2002年收入仍然超过20亿过去业务开展的方式，也制约了企业的发展合作开发优点•自己出地，对方出资；•业务操作简单，风险小；•对企业的要求低，只需要很小的资金、技术等资源。缺点•资金回收问题，如96、97竣工项目的尾款；•工作中被动。内部开发优点•依托公交总公司，利用其优势的土地资源进行开发；•可以比较快的发展。缺点•公交土地资源有限；•业务上受到总公司决策迟缓、随意性大的影响。问题•**公司在实质上并没有走向市场，而只是“在岸边看”，对于市场的经验积累有限；•压力小，对市场竞争的敏感小，不利于公司业务水平的提高和专业人才的培养；•过去的经营业绩小，资质等级不够，对于公开竞标不利；导读当前主要的战略问题宏观环境分析供应方分析房地产市场分析外部分析内部分析战略规划业务分析实施挑战与计划资源分析能力分析组织结构总体战略使命与目标战略举措行业与竞争者分析新组织结构部门职责与岗位设置权责关系当前主要的组织问题关键业务流程实施计划实施挑战使得公司自身的资源积累及整合不足依靠对特殊资源的垄断而缺乏自身积累的企业在激烈的市场竞争中非常危险。组织资源财务资源物资资源人力资源技术资源隐性资源•注册资金•融资•流动资金•土地•管理人员•技术人员•职能人员•建筑及相关•项目管理•品牌•客户关系•总公司**公司经过十余年的的经营，从一无所有发展到了今天的规模，积累了大量的资源，然而缺乏充分市场化的业务运作方式，使得公司所拥有的资源并不理想，表现在各种资源要么由公交总公司控制，要么缺乏有效的管理。•评价资源水平的目的是为了判断各种资源是否需要整合、以及是否能够整合。•评价方式是将资源按照不同的性质分类，选择重要资源而不是所有资源进行评价。**公司的资金状况良好，但对于房地产企业而言，过于薄弱2.161.661.201.020.000.501.001.502.002.501999200020012002流动比率36.2%50.4%56.2%72.7%0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%1999200020012002资产负债率0.080.160.980.540.000.200.400.600.801.001999200020012002资产周转率17.2%5.6%3.7%1.6%1.4%0.9%3.6%0.9%0%5%10%15%20%1999200020012002收入利润率投资收益率从各种财务比率历年的变化上看，公司的偿债能力比较高；由于房地产开发业务的特性，公司资产周转率和两种收益率的波动比较大，这也是由于公司业务方式有所变化而导致的。由于房地产投资所需要的资金规模很大，因此公司现在所具有的财务资源仍比较薄弱，而公交总公司在需要的情况下随时可以抽取现金，使得资金状况更不容乐观。**公司缺少土地储备，未来经营的风险较大开发一批土地管理一般国外的经验是三个三分之一，即建成在售住宅、在建住宅、和土地储备各占三分之一。土地的寻找、立项分析和储备是房地产开发的“先遣部队”，土地战略实施的成功是保证持续开发的前提。**公司所做项目的土地均来自公交总公司，自98年以后就没有新项目，而是开发原有的土地，在原有项目开发完成之后，**公司的业务将面临断档的巨大危机。由于公交总公司在对土地的决策比较迟缓，而且影响因素比较多，因此**公司无法有效从总公司获得土地储备。**公司的员工结构难以适应激烈的市场竞争55岁以上3%50~54岁21%30~39岁24%29岁以下15%40~49岁37%研究生9%大本35%大专44%大专以下12%**公司人员老化现象严重，平均年龄40.3岁，40岁以下的人员只占39%，应对激烈的市场竞争和繁重的工作可能会出现力不从心的危机。自从98年以后，又陆续存在人员流失，并且缺乏新鲜血液，对整个组织的活性、新思想、创新活动的产生不利。而创新对于**公司成功走向市场是不可或缺的，只有不断在业务上、管理上进行创新，才能使公司跟上市场的节奏。从员工的学历结构上看，基本合理。但是专业结构上有很大的不足，公司严重缺乏房地产相关、投融资、营销、管理方面的专业人才。**公司拥有比较丰富的技术经验，但未系统化由于多数员工原从事基建业务，依靠经验而不充分运用业界的先进做法、科学工具的方式，使得公司在以基建的方式操作开发业务，以至于和领先公司相比，**公司的效率和水平上有明显的差距。**公司的业务骨干来自原公交公司基建单位，对建筑工程有比较深入地了解和经验。**公司在从事了多个项目的运作后，这些经验就更加丰富了。但是**公司并没有有意识的对自己的经验加以系统的整理、提高，以形成自己的技术体系，而是依靠员工的经验来开展业务，缺乏科学先进的技术手段。**公司具有一定知名度，但品牌建设的道路还很漫长品牌定义品牌，是指顾客将从产品或服务中得到的所有有形和无形利益与之相联系的一个名称名称品牌强大品牌品牌演变的不同阶段主要特点商业价值代表品牌对品牌有一定认识增强客流量，有一定的购买量公交独有的价值定位，统一的品牌形象和与之相协调的宣传方式品牌忠诚度较高溢价万科个性化的品牌表现更多其它业务机会的利用麦当劳迪斯尼**公司目前所处阶段“我们房地产依托公交的品牌，又是国营单位，在社会上在客户中形成了良好的口碑和资信。”“大家信任国有房地产开发企业，私有企业不可靠，国有企业又不会跑。”公交总公司的管理方式•将**公司视为总公司的一个部门而不是自主的企业；•过于依赖行政手段而不是通过市场关系；•没有进行放权，决策权过于集中在总公司；•没有明确的目标和任务；•对资金和收益的管理不规范。结果•**公司遇到困难时，只要公交总公司有能力，就会帮助**公司渡过难关；•**公司的经营缺乏足够的灵活性和持续性；•**公司缺乏危机感和充足的动力。**公司得到公交总公司大力支持的同时，也受到了许多不利的影响作为城市公共交通运营商的总公司与高度市场化的房地产行业运作模式相差较大，行政式管理的直接弊端是外行领导内行，造成机会的丧失且损害了**公司的积极性。导读当前主要的战略问题宏观环境分析供应方分析房地产市场分析外部分析内部分析战略规划业务分析实施挑战与计划资源分析能力分析组织结构总体战略使命与目标战略举措行业与竞争者分析新组织结构部门职责与岗位设置权责关系当前主要的组织问题关键业务流程实施计划实施挑战房地产开发业务过程的专业化分工和协作程度很强项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理施工/监理材料设备采购招标销售策划项目策划取得土地建筑设计市政设计物业服务广告销售投资分析谁做得更好值不值得做各阶段的价值活动，都有专业化公司提供服务。企业边界的确定企业做什么别人做什么社会分工专业化程度控制成本企业实力和战略采取战略联盟、联合采购、合作开发等更优的合作竞争方式整合产业链价值活动企业价值链集成整合市场调查房地产开发企业的职能会趋于专业化，主要体现在决策和投资和对各阶段价值活动的资源整合和控制上报批/审核办理规划证投资计划峻工验收出租项目决策阶段关键是提高决策的科学性和系统性，对开发过程的全面考虑和风险预防装饰设计土地价值挖掘市政设施市场调查顾客是谁成本测算销售收入盈亏平衡分析敏感性分析风险分析市场调查公司景观设计单体设计小区规划物业服务功能配套项目开发的可行性初步提供参数、方案假定咨询策划公司规划设计公司需求表达观念沟通竞争楼盘分析需求分析预测概念设计方案确定实施企业价值活动行业价值活动招标参与招标参与招标参与项目建议书项目定位建筑档次建筑功能景观设计工程设计咨询公司招标参与规划设计阶段的关键是如何用建筑艺术和技术准确描述和表达