现代企业薪酬制度设计大全(概念、思路、框架)

2020/2/71现代企业薪酬制度设计2020/2/72导言•分配制度改革的新形势•分配制度改革的新原则•分配制度改革的新特点•分配制度改革的新任务2020/2/73目录一现代企业薪酬概念及其地位和作用二现代企业薪酬制度设计的基本思路三薪酬框架设计四薪酬设计的前提工作五薪酬方案设计一、现代企业薪酬概念及其地位和作用2020/2/74(一)薪酬概念(二)薪酬制度概念(四)地位和作用(三)薪酬管理概念(一)1薪酬定义薪酬是指各类劳动者凭借自己的知识、技能、经验或人力资本，通过不同形式劳动或所做贡献从用人单位所获得的各种报酬的总和。2020/2/75（一）2薪酬广义外延2020/2/76工作成就感职业生涯发展前景工作挑战性培训提高素质机会融洽人际关系公司良好发展前景工资薪金奖金津贴补贴其他其他现金报酬期股实股岗位股其他股权形式股票期权中长期激励公费健身其他福利带薪休假旅游福利待遇保险计划补充医疗保险企业年金商业保险经济性报酬非经济性报酬薪酬（一）2薪酬狭义外延2020/2/77工资薪金奖金津贴补贴其他现金报酬期股实股岗位股其他股权形式股票期权中长期激励公费健身其他福利带薪休假旅游福利待遇保险计划补充医疗保险企业年金商业保险经济性报酬(二)1薪酬制度定义薪酬制度是指用人单位为激励各类劳动者，采取各种手段向其支付多种形式报酬的有关规范、标准、方法的总称。2020/2/78（二）2薪酬制度广义外延2020/2/79升迁制度职业生涯发展计划培训制度工资总额决定办法年薪制基本工资制度奖金津贴制度工资支付制度其他有关制度工资分配制度股票期权制度期股实股等制度技术要素折股持股制度劳动分红制度中长期激励制度各种福利待遇制度员工集体福利设施福利制度补充保险制度企业年金制度商业保险办法保险计划经济性报酬制度非经济性报酬制度薪酬制度（二）2薪酬制度狭义外延2020/2/710工资总额决定办法年薪制基本工资制度奖金津贴制度工资支付制度工资分配制度股票期权制度期股实股等制度技术要素折股持股制度劳动分红制度中长期激励制度各种福利待遇制度员工集体福利设施福利制度补充保险制度企业年金制度商业保险办法保险计划经济性报酬制度（三）1薪酬管理定义2020/2/711薪酬管理是通过制定相关制度、标准、办法对薪酬分配运行进行调节、控制，使之达到预期目的的工作过程。（三）2薪酬管理的内容2020/2/712确定薪酬策略和目标开展薪酬调查和分析选择薪酬模式设计具体薪酬制度安排薪酬水平确定和调整薪酬标准调节薪酬关系抓好相关配套工作2020/2/713人力资源开发管理目标协调制衡激励开发更新民主管理劳动合同集体合同劳动争议处理工作流程权限划分绩效考核工作分析保险计划福利待遇中长期激励薪酬分配精神鼓励职业生涯发展培训企业理念解聘退休招聘甄选人力资源规划（四）1（1）是人力资源开发管理体系的重要组成部分广义薪酬狭义薪酬（四）1（2）是企业科学管理体系的重要组成部分2020/2/714企业使命企业愿景企业战略战略决策管理制度生产经营管理制度市场营销管理制度资金财务管理制度组织机构设置人员岗位配备人力资源管理制度技术创新管理制度包括薪酬制度（四）2作用2020/2/715薪酬激励积极性创造性发挥提高效率提高效益企业发展实力增强投入增多第一方面（四）2作用2020/2/716薪酬改革及其管理科学化促进企业其他改革及管理科学化促进企业文化的改进、更新促进企业凝聚力、向心力的增强促进企业发展战略的执行和目标的实现第二方面二现代企业薪酬制度设计的基本思路2020/2/717(二)设计指导思想(四)设计系统工程(三)设计原则(五)设计基本路径(一)设计需考虑的因素二（一）设计需考虑的因素2020/2/718企业产权的改革情况企业生产经营的特点企业的经营环境企业经济效益情况企业文化和队伍素质企业发展阶段分析判断薪酬设计策略选择二（二）设计指导思想以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制度创新，立足于解决实际问题，系统设计，配套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者和其他员工积极性、创造性的目标2020/2/719二（三）设计原则2020/2/720原则2、从现代人力资源体系出发设计薪酬制度3、从薪酬制度系统出发进行设计4、从配套改革出发进行设计1、从企业战略出发设计薪酬制度二（四）设计系统工程2020/2/721薪酬设计-系统工程其他改革相配套工作分析是前提薪酬分配为主体绩效管理为依据二（四）1广义工作分析是前提2020/2/722组织机构岗位设置优化职位体系调整工作分析和岗位测评岗位价值度排序涉及多方面重点二（四）2薪酬分配为主体2020/2/723涉及多方面薪酬模式薪酬结构薪酬制度薪酬水平薪酬关系薪酬管理运行二（四）3绩效管理为依据2020/2/724绩效评价的结果是实际发放薪酬的依据涉及多方面1绩效计划2绩效实施3绩效评价4绩效结果与薪酬分配挂钩5绩效反馈6绩效改进二（四）4其他改革相配套2020/2/725技能等级及执业能力的确定竟聘上岗人员调整富余人员分流安置新的企业文化的培育二（五）设计基本路径2020/2/726以战略为导向系统设计企业发展战略修改完善薪酬方案人力资源战略薪酬设计策略系统设计薪酬方案贯彻实施薪酬方案需考虑因素的分析三薪酬框架设计2020/2/727（一）薪酬框架的内容（二）薪酬设计策略的确定（三）薪酬设计的重点和难点（四）薪酬设计的阶段和流程三（一）薪酬框架的内容2020/2/728以薪酬设计策略为指导薪酬模式的选择薪酬总量决定机制的调整组织机构、岗位优化和工作分析、岗位评价具体薪酬制度的设计薪酬标准的确定新旧薪酬制度的衔接福利保险中长期激励设计新制度薪酬支付办法新制度运行管理绩效管理制度设计其他配套改革设计三（二）薪酬设计策略的确定2020/2/729薪酬设计是一个复合体，以下五方面可以多种组合，依具体情况而定模式统一模式多元模式一主几辅模式结构高稳定型高激励性调和型水平无竞争力高竞争力适度竞争力关系差距小差距大差距适中配套配套措施少配套措施多配套措施较多大改中改小改三（三）薪酬设计的重点和难点2020/2/730重点难点岗位优化薪酬模式选择具体薪酬制度的设计薪酬标准确定新旧制度衔接组织机构优化绩效管理制度岗位优化三（四）薪酬设计的阶段2020/2/731阶段划分工作内容调查研究阶段形成思路阶段基础工作阶段薪酬设计阶段修订调整阶段贯彻实施阶段了解本单位基本情况抓准分配制度存在问题把握员工思想状况分析改革的利弊条件提出设计初步设想反复讨论形成共识确定改革设计定位重点二岗位测评重点一工作分析重点三岗位价值度排序拟订实施办法选择薪酬模式设计薪酬制度确定薪酬标准健全考核制度反复征求意见确定存在问题认真仔细测算修改调整方案提交审定批准宣讲政策措施组织布置执行分层分类落实宣传动员阶段三（五）薪酬的设计流程2020/2/732成立改革领导小组开展调研形成改革思路并开始宣讲动员开展部门工作分析和职位分析建立新的职位体系优化组织机构岗位开展岗位测评确定岗位价值度选择并设计薪酬制度合理确定薪酬水平和关系讨论通过并组织实施修改调整薪酬方案形成薪酬方案草案并测算健全绩效考核制度为分配提供依据抓好相关配套改革四薪酬制度设计的前提工作2020/2/733(一)工作分析思路(二)优化组织机构和岗位(三)建立或调整职位体系(四）岗位工作分析(五)岗位评价四（一）工作分析思路2020/2/734选择左边思路工作从根上理起优化组织机构和岗位建立新的职位体系工作分析岗位评价维持现状，在不动组织机构岗位的基础上，进行工作分析、岗位评价优点科学效果好缺点工作量大难度大优点工作量小难度小缺点不科学效果不好四（二）优化组织机构和岗位1对组织机构开展工作分析2020/2/735（1）填写部门工作分析表（说明书），包括基本信息、基本职能、职责、权限、业绩指标、部门关系等（2）编制部门工作流程图（3）问题分析与建议2020/2/736编制部门工作说明书一、基本信息部门名称部门编号部门所属单位部门人数编制现有人数部门直接主管部门负责人编制人编制日期审批人审批日期二、基本职能三、部门职责四、部门权限权限类型权限范围人事权限财务权限制度权限其他权限2020/2/737人力资源部主导流程图人力资源战略规划工作分析、岗位设置招聘（内、外部）、流动和配置培训开发绩效管理薪酬、福利、保险职业管理劳动关系调整公司战略规划目标通过人力资源的优化配置实现人力资源管理效能最大化人力资源需求分析和预测2从企业战略出发，根据本单位经营管理工作目标任务定机构2020/2/738重新构建方式局部调整方式按现代公司制企业要求，一般可设置战略规划部门、生产运作经营部门、资本和财务管理部门、市场营销管理部门、人力资源管理部门、技术创新管理部门、党群工作部门等。撤消多余部门合并权责交叉部门新设必设部门3按调整优化后的组织机构任务确定岗位2020/2/739根据部门工作分析调整岗位按一定的比例缩减岗位四（三）建立或调整职位体系2020/2/7401、打破现有按行政级别划分的职位体系2、按现代公司制要求分层次、划类别3、新称谓：总裁、总监、主管、主办、协理等4、与现行体系合理对接分层核心层中坚层骨干层基础层划类管理类职位技术类职位营销类职位生产操作类四（四）岗位工作分析2020/2/7411、对新设定的岗位进行工作分析，按岗位分类填写岗位说明书2、分析内容3、岗位评价工作流程4、编制岗位评价表5、组织实施岗位评价四（四）1对新设定的岗位进行工作分析，按岗位分类填写岗位说明书2020/2/742虚实结合以实为主既要对岗位现有情况进行分析又要对岗位发展情况进行分析四（四）2分析内容2020/2/7436W2H6WWHY何由WHEN何时WHO何人WHAT何事WHERE何地WHOM和谁2HHOW如何干How干到何种程度1、基本信息2、工作职责和任务3、工作标准4、工作权限5、任职资格6、岗位特性等四（四）3工作分析办法2020/2/744人力资源战略7功能性工作分析法3观察法6关键事件法4写实法1问卷法5工作日志法2面谈法四（四）4工作分析流程2020/2/745成立工作分析岗位评价小组选择确定分析方法宣传培训分析人员各部门各岗位自行分析各组审核修改形成职位说明书应用于岗位评价、薪酬、绩效、培训等多方面四（四）5形成职位（岗位）说明书2020/2/746岗位名称：编号：所属部门：直接下级岗位：定员：直接上级岗位：编制人：审核人：工作概述：工作职责和内容工作指标工作关系工作权限任职资格四（四）6应注意的问题2020/2/747对岗不对人按新设或调整后的岗位职责、任务描写，不要对现状照相用语要标准、规范、简洁、明了工作标准尽可能有定量分析四（五）1岗位评价2020/2/748对各个岗位按其劳动技能高低、劳动责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好差等因素进行比较评估，从而对岗位价值度和作用度进行排序，量化各岗位劳动差别，为正确确定各岗位薪酬差别提供依据。四（五）2岗位评价思路和方法2020/2/749评价思路和方法思路对所有岗位按岗位性质分类开展评价；也可选择标杆岗位进行评价，然后再归类和扩展到其他岗位。方法排序法、分类法、因素计分法、比较法等。一般都采用因素计分法，小企业也可使用排序法。四（五）3岗位评价工作流程2020/2/750成立评价小组确定评价办法编制岗位评价表初步排列岗位顺序组织开展评价宣传培训评价人员明确岗位劳动差别划岗归级修订调整评价结果四（五）4（1）编制岗位评价表2020/2/751大企业可分设：管理岗位评价表专业技术岗位评价表生产操作岗位评价表中、小企业可设：管理技术岗位评价表生产操作岗位评价表或只设一张表四（五）4（2）（3）编制岗位评价表2020/2/752（2）岗位评价表的一般形式（见下页）。配置分数可为1000分、600分、500分、100分等。（3）设几张表要平衡各表的关系，如：生产操作岗位评价表与管理岗位评价表可考虑设为0.6:1专业技术岗位评价表与管理岗位评价表为0.9:1四（五）4岗位评价