有效授权技巧

领导干部有效授权的技巧与艺术研讨大纲第一篇领导与领导权力的理论基础第二篇领导者有效授权的理念基础第三篇领导者有效授权技巧与艺术第一章领导与领导权力的理论基础领导基础倾听技能训导技能冲突管理技能沟通技能谈判技能反馈技能授权技能领导是什么？对人性的了解领导风格鼓舞能力权力权力的来源约翰·弗伦奇和伯特伦·雷文奖赏RewardPower合法LegitimatePower强制CoercivePower专家ExpertPower感召ReferentPowerEnablemanagerstobeleaders&influencesubordinatestoachievegoals对立顺从支配友善权力观独断专行民主集中关系为重优柔寡断我精明能干，重要的是结果，手段并不重要。照我说的去做，否则你将有麻烦。要有团队精神，充分进行授权，不断激励员工，追求组织与个人的双赢。单位里人缘好最重要，抬头不见低头见，何必一本正经？善有善报，和气生财。多做多错，少做少错。明哲保身，一定要见风使舵。为了生存，保持低姿态。权力观第二篇领导者有效授权的理念基础一、授权与受权的不等式权高位重不容分享不愿授权的原因缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。领导班子“四最”最无忧——会上七嘴八舌，会后口径统一最无功——会上口径统一，会后口径统一最无奈——会上口径统一，会后七嘴八舌最无效——会上七嘴八舌，会后七嘴八舌授权中必须解决的两大基本问题障碍一：不安全感（不放心）障碍二：不信任感（不相信）自主（自己做）控制（别人做）四种方法充分授权不充分授权弹性授权制约授权授权过程的五个步骤分析指定委派控制评估选择需要授权的任务指定被授权者明确任务和委派监控和激励检查和修正尊重授权如何才能真正的实现沟通了解信任授权授权的五个级别真正懂得授权的经理是理念：领导型经理的角色认知心态：富足或贫乏心态行为：表面上的授权还是真正的放手二、营造和谐的授权氛围张驰有度收放自如宽广胸怀：授权的必要前提授权者要宽容豁达，甘当扶梯，敢冒风险授权是一种巅峰的领导艺术，达到了“手中无剑，心中也无剑”的境界不愿授权者只能证明其人在实质上就只具有下级职务的水平，对低层次的工作驾轻就熟而不善于高层次管理彼德定律：众多领导者最终是不胜任的顺利授权的基础：尊重和培养下级下级可以有不同意见甚至是反对意见管理层级上实行“联邦”体制，总体战略一致而具体谋略各异谁的地盘谁作主，扫好自家门前雪授权者要做高明的教练而不是精明的裁判一等领导用眼光管理员工，二等领导用嘴巴管理员工，三等领导用腿脚管理员工授权前应有的心态1．只做自己该做的事2．要勇于承担风险和责任3．不要惧怕下属“功高盖主”4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误授权时应注意的问题1．要选择合适的授权对象２．授权要明确，一定不要模糊３．分步骤地授权三、努力提高授权艺术授而不乱管而不死授权必考——谁来授权欲授权者自己要有较高权威且胸怀坦荡授权必考——授权与谁既有责任也有能力又有大志还不坏事授权必考——授权程度1.你告诉我情况，我来决策；2.你提供我几条建议，我来选择；3.你告诉我你希望如何做，我同意后你再做；4.你告诉我如何去做，在我反对之前，你可以继续做下去；5.你可以先去做，但事后要让我知道你是如何去做的；6.你可以去做，不需要与我联系。授权目的要明确因事授权.视能授权不能重复授权权与责相对应逐级授权单一隶属授权适度授权良好的沟通充分地信任有效地控制确保授权成功的做法从小处着手。先选择一项可以分担责任的工作，然后选择一个同你的能力合起来足以胜任工作需要的人。保证相互理解的人一起来讨论完成这项工作需要什么信息、要使用什么资源？决定由谁来做，做什么，什么时间做。将任务、信息、资源以及每个人要完成任务所需要的技能，列一张表。根据表中各项排列顺序决定谁（一个或两个）先开始，什么时间开始。制订工作计划。将你们所理解的包括预期结果（不必太长远，但要清楚完整）在内的工作内容写下来，并制订一个工作计划。确保授权成功的做法确定日程。协商需要你们相互联系的时间或事件，以保证你们的工作稳步进行并且不走弯路。不要害怕修改你的计划。由于分享信息、分担责任，你随时可能发现需要改变方案或创造新的机会。不要害怕没有修改你的计划。如果你不改变最初的计划就能成功地完成任务（即使缺乏一点创造性），那么就坚持你最初的计划。以上都进行完毕后，回顾一下做了什么、做的原因以及是如何完成的。回顾不仅包括任务本身，而且包括你在其中承担的任务与责任。把握授权的最佳时机1.全部都在处理例行公事或事务性的工作时2.有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时3.在频繁地被下属的请示所打扰时4.属因工作闲散而绩效低下时5.业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时6.时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时7.主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时8.下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时9.发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时10.走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时.授权者应该做什么1.尽可能简单而直接地授权2.重在授权而不在授予职位3.授权要适应组织的目标4.要事先建立考核目标5.被授权者知道为啥这样做6.向被授权者阐明期望的效果7.要预料到下属可能提出的问题8.要估计到可能重复发生的问题9.被授权者如何做该项工作的设想10.坚持正面引导而不消极批评11.全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩12.信守授权前的奖惩授权诺言授权者不应该做的事情1.不要威胁下属2.不要摆出恩赐的态度3.不仅给答案，还应示范如何做4.不要对问题过于敏感5.避免不断检查工作进展情况授权的基本要领授权者要自我调适心态授权者要明白授权的重要性在团队内创造授权的气氛做到自上而下、协调一致地授权要采取公开方式授权的事项明确被授权者的权限与范围授权者应了解被授权者的能力授权者要在授权后训导被授权者让被授权者明白该达成的结果确定绩效评估的标准给予下属决策的充分权力授权者应当给予适时的帮助建立授权的反馈机制四。授权的风险一、授权失衡成功的授权涉及到双方的行为，一方是实施授权的管理者，而另一方是接受授权的下属。所以授权失败，可能是管理者的决策导致的，也可能是下属的行为导致的。授权的风险正在于这两方面。二、授权失控什么是授权失控？顾名思义，授权失控就是管理者将权力授出后自己失去了对该权力的控制。具体来说，授权失控有两种情况：–一是管理者将权力授予下属后，下属不像以前一样勤于向管理者汇报工作的进展，甚至对管理者刻意隐瞒，管理者对下级没有约束力、修正权了。–二是更为严重的情况，下属不仅不听命于上级，而且搞自己的小团体，不再视部门团队的目标为自己的目标，做事情的出发点往往是为了自己的一己私利。甚至出现了“越权”现象，即下属行使上司的职权。三、授权与控制的微妙境界——惠普的弹性管理惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先生对授权与授权后的控制有深刻的理解。他认为一个企业是不是老化、是否存在危机并不在于它存在了多少年，主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很好的平衡。很多年轻企业管理的弹性很大，跟小孩子一样喜欢跑但经常跌倒，非常容易失控，而有些企业处处强调控制，造成管理僵化。惠普是一个有60年历史的公司，至今它还非常具有活力，而且又有一种非常严谨的管理风格，就是它在弹性和控制之间找到了很好的平衡。他需要员工面对客户的时候，能够做到非常机敏，非常灵活。而前提是必须要花很长时间训练员工，只有成熟的员工才可以充分授权。第三篇：领导者有效授权的技巧与艺术一、授权的概念授权是什么授权是上级委派给下级一定的权力授权的主要特征是允许下属自行决策授权通过权力的转移授权不是参与授权不是弃权授权不是授责授权不是代理职务授权不是工作分工用人之权（二）授权的分类做事之权花钱之权（三）合理授权的益处1.扩展你的时间，将时间用在你应当做的事情上。2.将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队。3.有效利用你所不具备的知识专家。4.帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平。5.更多地激励团队，因为他们正被给予更多的职责，他们的工作能力正被信任有加。6.通过团队效能的改进以及授权更多的工作职责，提高你作为团队管理者的作用。7.改善你的领导才能。（四）未能有效授权的害处1.花费大量的时间管理别人，因而没有时间做自己的工.作。2.分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又浪费了大量的时间。3.团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业知识和技能。4.团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。5.由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队和个人失去动力。（五）克服授权障碍1.事必躬亲你可能比员工更好更快地完成工作，你事必躬亲,必不胜重负，必无法完成高层次任务。2.员工负担过重担心员工负担过重（不分析员工时间利用情况，若真过重则需要招聘）3.经验不足（1）对员工而言，经验是干中获得的。（2）对管理者而言，授权能力是在授权中提高。4.失去对工作的控制可以通过指派合适人选，掌握工作进程以及定期提供反馈的手段把握工作的总控制权。（六）为使授权更加高效，你需要回答以下判断题：1我要对哪一项工作进行授权？2我分别授权不同的工作给谁？3我如何告诉他们我想做什么？4我如何确保哪些工作被完成？“你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。”二、评价你的授权技巧和授权方式。（认识自己）（一）评估你的授权技巧本部分将引领你进行自我评估，你将认清你的强项和弱点，并规划改进自己的技能。下面可以评估你授权是否充分。（二）你最喜欢的授权方式是什么？多数人倾向于在大部分场合使用简单的方式授权。其中，一个极端是管理人员严密控制所有工作，另一个极端是下放所有的权力给员工，以至于失去了对团队的控制。还有另一种授权方式：下面的问题可以帮你找到自己最常用的授权方式。三、你可以授权哪些工作（授权实践）（一）对哪些任务进行授权下面列出了四个领域，对于大多数管理者来说，这四个领域中的工作都可进行授权委托，你有没有属于下面四类从而可以委托给他人的工作？在空白处列出你可以授权委托的项目。四授权四分图模型（授权方式生命周期模型）顾问式辅导员式协调员式管理员式能手合格者初学者生手激励(人)指导(事)低高高员工成熟度五、怎样授权——授权过程（授权实践）授权流程：撰写授权说明书交代任务控制工作进展(授权)提供支持维持界限（不干预）提供反馈论功行赏总结提升（一）撰写授权说明书在准备任务说明时，先要明确目标，并准备一张全面的核对表，以确保一项任务的各个方面都已包括在内。最后的任务说明越是全面，你对成功完成任务的信心越是充分。、编写任务说明任务说明的组成部分目标明确目标，用简明扼要的语言列出主要目标和小目标。资源指明可利用或需要争取的人员、资金以及设备时限确定日程表，注明检查内容、阶段性任务完成时间和最终期限。方法说明已与被授权者议定的程序、并总结要点。权限指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报。（二）交代任务（授权）在与候选人取得原则上的一致后，对任务说明加以改进，并安排一次会议详细地说明任务，认真选择你的方法，因为这次会议的结果对授权双方的成功合作是十分关键的。交代任务交代任务时，授权者的主要任务是有效地进行沟通从而确保被授权者完全理解任务。要把任务的目标解释清楚，并陈述你对最终期限及可度量成果的期望。列出你认为要成功地完成任务所需采取的步骤，并询问被授权者是否理解。要明确任务说明中的哪些方面是灵活的，哪些方面必须严格执行。（三）控制工作进展授权要取得成功，建立一个有效且反应迅速的监控系统是十分关键的。要采用这样的系统来监控被授权者及任务的进展情况。方法需要考虑的因素1、参与所有通信联系你保留绝大部分权力，备忘录、发票等文件须由你签发使你全面了解进展情况以预