关键绩效指标

关键绩效指标如何确定110252034物管1121欧阳美苏目录定义特点、作用、功能、意义SMATR原则设计程序确立KPI时应注意的关键要点确立方法KPl系统设计原则误区及解路实际工作中KPI的应用一、定义企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceindicator)是通过对组织内部关键绩效指标流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。二、特点来自于对公司战略目标的分解关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的三、作用（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。四，功能随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。五、意义首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。SMART原则确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。七、设计关键绩效指标体系的程序1）详细描述部门和岗位的职责根据组织的战略目标与部门设置情况，根据部门间工作业务流程的关系，确定每一部门的基本职责。（2）提取工作要项工作要项指各部门和岗位的工作中所包含的重要职责。由管理者与被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。（3）建立关键绩效指标每一个工作要项就是一个关键绩效指标，关键绩效指标必须符合数量化和行为化的标准。关键绩效指标的基本类型为数量、质量、成本和时限四种，绩效评价时，常从这四个方面进行评价。（4）确定不同指标的权重即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。（5）确定绩效标准关键绩效指标体现了每一个部门或岗位对组织目标有增值作用产出。指标规定了从哪些方面进行评价，而标准则表明了在各个指标上分别应达到什么样的水平。绩效标准通常是一个范围，其下限为基本标准，上限为卓越标准。八、确立KPI时应把握的关键要点（1）把部门和个人目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题；（2）指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动；（3）指标应当可控制。可以达到；（4）关键绩效指标应当简单明了，容易被执行；（5）对关键绩效指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义表”。九、关键绩效指标确定方法一．头脑风暴法1．确立企业战略、目标；2．综合考虑市场环境、技术变化、人力资源特点、部门特点等，在此基础上采用头脑风暴法确立公司层和部门层关键绩效指标；3．董事会成员、总经理、副总经理、部门经理等，不论成员的职称或级别的高低，自由发言，考虑战略、市场、技术、人力资源等因素，创造一种自由的气氛，欢迎各抒己见，自由鸣放，提出尽可能多的绩效指标；追求数量，意见越多，产生好意见的可能性越大；认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行；对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。4．对各种绩效指标采用“反头脑风暴法”，逐一质疑，最后选定企业和部门层关键绩效指标。二．鱼骨分析法利用鱼骨分析法制定企业关键绩效指标有两个步骤1．分析绩效指标，选取关键因素：A．综合分析战略、目标、市场环境、技术变化、人力资源特点、部门特点等；B．按头脑风暴法提出尽可能多的绩效指标C．对各种绩效指标提案进行排除、归类、整理，明确其从属关系；D．选取关键绩效指标；E．表述关键绩效指标，确保描述准确、清晰、简单明了。2．制作鱼骨图A．填写鱼头。鱼头一般为公司的战略和总体目标；B．画出主骨。主骨一般为公司层关键绩效指标；C．画出大骨。大骨一般为公司层关键绩效指标对各部门的分解，即部门关键绩效指标；D．画出中骨、小骨。中骨和小骨一般为部门层关键绩效指标对基层主管和员工的分解，即为个人关键绩效指标；E．在主骨、大骨、中小骨上用特殊符号做出重要标记，标出完成关键绩效指标的关键要素。三．成功关键分析法1．寻找企业成功的关键方面：过去为什么成功；过去成功有哪些因素；过去成功的因素哪些能使企业持续成功，哪些已经成为企业发展的障碍；未来成功的关键是什么，依次确立企业KPI维度2．KPI维度确立以后，进一步维度分析：（1）每个维度内容是什么；（2）如何保证这些维度的目标能够实现；（3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；（4）维度目标实现的标准是什么。3．依据SMART原则，对KPI要素进一步细化。KPl系统设计原则误区及解路1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题实际工作中KPI的应用在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标二）绩效考核与绩效改进（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。