规范公司管理流程分析

管理规范化讲师任晓乐2010年6月讲师简介杭州研创管理咨询合伙人浙江省中小企业局创业辅导师浙江省管理咨询协会常务理事从事企业管理咨询十年深度服务企业超过40家培训超过200场，学员超过10000人专业方向：决策支持顾问、营销管理、职业教练创造性提高团队工作危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段规范化阶段精细化阶段危机：需要加强计划和控制内部系统增加危机：需要领导指明方向集体化阶段企业发展阶段和经营管理重点发展转型期企业常见问题正在发展转型期的企业通常经历领导危机；在这个时期，领导人容易失去耐心，容易发脾气，恨不得所有的事情都亲历亲为，组织结构混乱，企业则失去了前进的方向。在经历了创业的成功后，很多企业在这个转型期夭折。总结起来看，发展转型期企业的常见问题有：领导人忙于处理日常事务和各种突发事件，无法对行业发展和竞争态势进行恰当把握，也没有对企业自身资源能力的正确评估，从而使企业缺乏基于未来的战略规划；缺乏专业业务的精耕细作和科学的盈利模式，依靠广告和低价扩张，导致有销售没利润，甚至出现昙花一现的虚假繁荣；缺乏成熟的管理团队乏有针对性的经营目标，计划和预算，或者计划制定了却没有执行；缺乏对经营过程的制度化管理理解制度—企业管理体系的构成中层高层基层文化绩效管理BSCMBO组织薪酬福利核心作业流程研发,采购,生产,销售,服务员工成长辅助作业流程人事,财务,行政等战略PDCA战略和文化基于员工的引导、激励体系基于作业的规范化体系制度化/规范化的三个层次文化绩效管理BSCMBO组织薪酬福利核心作业流程研发,采购,生产,销售,服务员工成长辅助作业流程人事,财务,行政等战略PDCA决策规范化管理规范化作业规范化组织的三个层次及其分工中层高层基层中层人员是解决问题的人；基层的职责在于执行作业，执行制度；高层的职责在于引领方向,组织资源，把握人心；“仁者居其上，能者居其中，工者居其下，智者居其侧。”如何建立制度?管理规范化是从描述，到衡量，再到管理的持续的过程；工作记录统计报表；工作总结；计划，执行，控制，改善发生了什么?轻重、缓急、大小?PDCA制度与文化约束人的行为vs引导人的心志；制度、文化与组织发展历程；管理循环-TISPDCAT:target目标I:information信息S:strategy策略P:plan计划D:do执行C:check检查A:action固化技能和工具实现运作目标—往往从一个问题或任务开始和那个客户确定一下价格，最低100圆每件；把这种材料买1吨，价格不要高于1000圆每吨，下周一要用；把这批原料验一下含水率，超过10%就退货；给生产部招聘20名熟练工，月底要到位；去年出现了老客户流失的现象，今年在这方面要加强；最近融资困难，我们要降低库存水平，你有什么办法？我们的产品返修率明显高于对手，有什么改善的办法？公司的业务发展很快，人员将面临不足，我们要做好准备；目标制定目标的内容：财务目标投入和产出客户目标服务的客户数量和质量管理目标过程可控性、可复制性、对人的依赖度创新目标管理、技术技能和工具界定主要问题:统一思路统一思路背景如何？临时应对还是彻底改善？长期还是短期？时效性如何？局部改善还是全面推广？资源的配置如何？。。。战略性建议我们的方向是什么？我们需要做什么？问题的解决方法往往不是唯一的去年出现了老客户流失的现象，今年在这方面要加强；最近融资困难，我们要降低库存水平，你有什么办法？我们的产品返修率明显高于对手，有什么改善的办法？公司的业务发展很快，人员将面临不足，我们要做好准备；一方面可以降低安全库存，这要求销售预测更加准确；另一方面我们可以加速周转，减少单次购买量，这可能会影响价格，要和供应商协调；融资困难是暂时现象，降低安全库存容易造成断货，我们的采购总量不会变，和供应商谈谈……我们打算强化产品的出厂检验，同时增加耐久性检验项目，但是这需要投入……出厂检验需要立即强化，但是还要从改善工艺，提高技术水平各方面综合考虑；质量是生命线，公司会提供足够的支持……从长期看，我们打算从提高劳动生产率，建立管理人员储备，建立招募渠道，包括与劳务公司进行合作等多方面来做好准备；提高劳动生产效率是长期性的工作不能放松；企业发展主要是管理人员要跟得上，要尽早开始储备…据了解，这次老客户流失主要是竞争对手推出了一项促销活动；所以我们打算在加强客户服务的同时，加快推出自己的促销活动；促销活动要好好策划，但老客户离开我们的真正原因是我们的服务还不到位，促销只是一根导火线……对问题进行结构化分析把方向性的问题转化为具体的行动内容优化产品和服务组合优化人员行为改善核心流程调整绩效衡量指标检查和控制实施过程持续调整和优化识别和评估改善机会设计改善方案实施改善方案主题降低客户流失率问题/任务分析客户的获取/流失分析绩效差距分析绩效驱动因素识别改善机会子任务对问题/任务的结构化分析人力需求预测岗位/职能重组设计升迁和培训方案储备人员内外部选拔招聘需求预测建立招聘和劳务合作提高劳动生产率内部人员储备建立招聘渠道主题预防人员短缺问题/任务技能培训改善业务流程设备/自动化升级薪酬/考核子任务制定计划计划是要确定工作的顺序和轻重缓急；计划是分析潜在障碍，并准备预案；计划是要明确绩效目标，以便于过程控制；计划是一个持续调整的过程;计划是一个方案；制定计划计划结构（6W1H）Why：为什么要做？Who：由谁负责？Forwhom：向谁汇报？What：做什么？Where：工作地点在哪里？When：进度如何？How：如何确保目的的达成？技能和工具为每项行动设定优先度行动的优先度重要性高低完成难度很难很容易序号改善措施1增加咨询服务品种增加情感服务品种提高服务响应速度增加客户拜访频率员工的礼仪培训改善退换货流程2345案例：降低客户流失率6124536为每项行动设定优先度行动的优先度有效性高低完成难度很难很容易序号行动措施1关键岗位的技能培训班组劳动竞赛设备升级改善工艺流程改善品质控制流程改善内部物流2345案例：提高劳动生产率6124536分工和授权了解部属能力和心态了解部属工作现状充分了解部属想法重要事项预先准备应急方案命令必须清晰重要事项书面确认完整的命令结构：5w3h技能和工具完美执行1.难度适中2.目标具体3.保持一定的灵活性4.重点集中：不超过5个5.达成共识6.自我控制：PDCA循环7.自我激励：共好理念8.使命必达以绩效衡量执行过程过程控制是要及时应对意外，防止问题扩大；过程控制是要保持各部门的协同性；过程控制是要及时调整资源配置;目标是否达成？是没有为什么？纠正措施持续计划进度有效建议建议的几个重点从老板的角度考虑问题信息必须准确有明确的目的要有完整的解决方案尽可能详细的行动计划充分考虑“意外情况”最后，要考虑所有利益相关人技能和工具管理优化解决重复出现的问题先解决相对重要的问题减少人为工作偏差知识和经验的快速积累解决问题的投入产出分析变革管理促进变革的手段宣传和教育奖励和惩罚良好的沟通强权执行技能和工具变革管理有效变革的技巧从容易达成的地方开始商鞅变法有法必依孙膑练兵知道就要做到通用韦尔奇名言技能和工具关于流程价值流分析关键节点过程标准SOP结果标准记录工具（图表等）人员建议：小企业灵活重于规范！重要建议总结只有对公司的发展起重大方向引导的人才能参股。中国人既没有西方人的信仰精神，也没有日本人的职业道德精神，所以不能学他们搞全民参股制度。微小型企业在发展初期要寻求暴利并不断地将赚的钱投入滚动，在国外创业前3年产值年均增长3-5倍的速度是最低要求。给员工最好的礼物是：让员工有事做，有挑战性，每周每天的工作难度都在增加，有努力的方向。任何企业，速度就是效益，简单的就是最好的。与政府机构打交道的公司必须配备助手，最好是美女助手。做得层次分明，避免有时光杆司令角色无法转换的尴尬。所有的大中型企业都有政府官员作为公司高级顾问，公司年营业额达到3000万时必须请相关部门的退休官员做顾问。老板不要迟到，不要睡懒觉。推荐书籍《国画》《营销管理》《顾客研究》《目标市场》等。欢迎提问