第三章 人力资源规划

人力资源规划2人力资源获取培训与职业生涯规划考核与绩效评价薪酬与福利管理劳动关系管理人力资源规划、工作分析人力资源管理的职能大树.猴子.果子国外流传着这样一个调侃故事：企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股。课前小故事大树.猴子.果子如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于往上爬的猴子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股。能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不会自己溜下来的，除非年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬踢下去。课前小故事大树.猴子.果子在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几根树枝，抽打下面的猴子。猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴子从树上掉下去。这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子！课前小故事大树.猴子.果子企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，就像故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会自愿掉下去的。因此，要让下面的猴子有机会爬上去，除了猴子本身的技能之外，企业似乎还需要做些什么……课前小故事问题当企业在需要某类人员而在人才市场获取不到，怎么办？当企业已经付出某方面的培训费用，但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用，怎么办？当企业为了避免人才短缺而大量储备人才，最终造成人才浪费和人工成本的上升，怎么办？当企业培养的员工成为竞争对手的骨干力量时，怎么办？其实这些都是许多企业司空见惯的事情，怎样处理这些问题呢？一是出现了问题及时地解决，此类办法通常称为“下策”；二是出现了问题，分析它的原因，避免再次出现类似情况，此类办法通常称为“中策”；三是事先估计出现各种问题的可能性，在筹备中就有意识地加以避免，此为“上策”。譬如“救火”，如出现“火情”，我们就要即时地“救火”，不聪明的人等着再次“救火”，聪明一点的人会分析“起火”的原因，避免类似“火灾”，而最聪明的人会事先预料出现“火灾”的可能性，从根本上杜绝“火灾”的发生。处理问题的三种办法解决企业人力资源的以上问题，对于“下策”和“中策”这里不作更多的介绍，今天的课程，就是让我们来研讨解决这些问题的最佳办法——“上策”，即人力资源规划。凡事预则立，不预则废。这句古语的含义是说，凡事都应做好准备，要打有准备之仗，方可赢得胜利。没有准备或者准备不充分，是难以在竞争白热化的时代取胜的。如何使你的准备工作趋于制度化、合理化、规范化呢？这就要借助规划工作。下面，我们就来探讨……人力资源规划基本分析第1节第一节人力资源规划基本分析•人力资源规划的含义•人力资源规划的作用•人力资源规划原则一、人力资源的含义•（一）狭义人力资源规划•是指组织从自身的发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。•所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。•确定企业需要找人填补哪些职位以及如何填补这些职位空缺的一个过程。企业战略规划企业战略规划人力资源规划人力资源规划人力资源需求预测人力资源需求预测需求与供给比较需求与供给比较人力资源供给预测人力资源供给预测需求=供给需求=供给人员过剩人员过剩人员短缺人员短缺不采取行动不采取行动限制雇用缩短工作时间提前退休解聘限制雇用缩短工作时间提前退休解聘招募招募甄选甄选内部调配内部调配•（二）广义人力资源规划•广义人力资源规划是企业所有各类人力资源规划的总和。按照规划的期限，可以划分为长期规划、中期规划和短期规划。•广义的人力资源规划的内容很多，分为组织的人力资源目标规划、组织变革与组织发展规划、人力资源管理制度变革与调整规划、人力资源开发规划、人力资源供给与需求平衡计划、劳动生产率发展计划、人事调配晋升计划、员工绩效考评与职业生涯规划、员工薪酬福利保险与激励计划、定编定岗定员与劳动定额计划等。•在实际工作中，人力资源规划是由总规划、职能计划、具体实施方案组成的体系。职务设计方案工作分析方案人员补充方案人员调配方案员工培训方案职业开发方案考评工作方案考评指标方案薪资分配方案奖酬激励方案福利保障方案职务管理计划人员配置计划培训开发计划工作考评计划奖酬分配计划人力资源规划人力资源总规划人力资源职能计划人力资源工作方案•人员补充计划——改进人力资源的数量和质量•培训开发计划——通过内部努力培养所需人才•工作考评计划——发现成绩与不足，寻找改进措施•员工激励计划——控制人工成本，调动员工积极性•职位晋升计划——促进人事匹配的动态优化•人员调配计划——对人员流动进行有计划安排•职业发展计划——促进组织与员工的长期合作三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源规划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系二、人力资源规划的作用•第一、有利于组织制定战略目标和发展规划•第二、能确保组织生存发展过程中对人力资源的需求•第三、有利于人力资源管理活动的有序化。•第四、有利于调动员工的积极性和创造性•第五、有利于控制人力资源成本三、人力资源规划原则•（一）目标性原则•（二）动态性原则•（三）兼顾性原则•某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”•此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。”•★★★★四、人力资源规划的基础•人力资源规划包括对人力资源需求的预测和人力资源供给的预测。在进行人力资源供给预测时，应以对人力资源的宏观分析与个体分析为前提；进行人力资源需求预测是，应以特定时期组织的工作职位需求为基础。人力资源规划流程第2节四、人力资源规划的程序准备制定评估反馈预测编制人力资源规划书人力资源规划评估人力资源规划反馈确定人力资源净需求收集有关资料准备•一、收集有关信息资料外部资料：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、人们的择业观念的改变等因素。内部资料：企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源现状等因素。----企业的人力资源规划应服务于企业的战略目标。例：低成本战略----人力资源规划以严格控制成本作为目标。----聘用成本控制专家；----分析现有员工需求；----合并工作岗位，提高劳动效率；----减少劳动成本和费用；----解聘多余人员。★★★----掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息。----人力资源库包括：员工的姓名、性别、出生年月、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情况等内容。----对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种类型员工的规模、变动情况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等方面的特点。★★★预测•二、确定人力资源净需求•人力资源净需求=人力资源需求量-人力资源供给量----预测人力资源的需求量•人力资源需求数的预测结果=当前人力资源需求数估计值+未来人力资源需求数估计值+未来人力资源流失数估计值-----预测人力资源的供应量•组织人力资源供给为组织内部和组织外部两方面相加而得。•内部供给预测即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上人员拥有量；•外部供给预测是在规划期内各时间点上可以从组织外部获得各类人员的数量。•在组织员工未来需求和供给预测的数据基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，就可以计算出各类人员的“净需求”。•净需求数=人力资源需求的预测数-可供给的人力资源预测数。制定•三、编制人力资源规划书•根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，可以编制人力资源规划书。•一份典型的人力资源规划书通常包括：人力资源规划的时间段、计划达到的目标、人力资源环境分析、规划的具体内容、规划的制定者及制定时间。评估与修正•四、人力资源规划评估•是否彻底执行了本规划•人力资源规划本身是否合理•将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。•五、人力资源规划反馈与修正评估人力资源规划企业内部环境企业外部环境企业现有人力资源状况准备预测实施评估需求的数量、质量供给的数量、质量比较制定并实施供需平衡的规划书需求分析供给分析工作分析需求预测内部供给预测外部供给预测内部供给外部供给劳动力市场状况；择业偏好；企业吸引力；外部竞争人员分析例：柯达公司人力资源规划•柯达公司的人力资源规划的目标是保持企业的组织能力。第一步：定义组织能力，由各直线经理与人事经理共同分析与确定完成预定的战略目标，公司必须具备什么样的能力；第二步：了解每项组织能力与具体人力资源业务的关系，具体分为人员配置、培训、绩效考核和报酬管理等对开发组织能力等方面的促进作用。第三步：将这些能力进行整合，建立人力资源规划；第四步：设计执行方案，描述人事经理和经理的责任、工作时间表。直线经理与人力资源经理共同完成人力资源规划的制定和实施。人力资源规划技术与方法第3节单击此处添加标题人力资源需求预测方法一人力资源供给预测的方法二一、人力资源需求预测的方法•统计法•推断法趋势分析法比率分析法劳动生产率分析法自上而下法自下而上法德尔菲法•（一）统计法•统计法是通过对过去某一时期的数据资料进行统计分析，寻找、确定与组织人力资源需求相关的因素，确定二者的相关关系，建立起数学公式或模型，从而对组织未来的人力资源需求进行预测的人力资源规划预测方法。•常用方法：趋势分析法、比率分析法和回归分析法。•1、趋势分析法•趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。•趋势分析法是很有价值的人力资源预测工具，但仅仅使用该方法是不够的，一个组织的人力资源使用水平很少只有过去的状况决定，其他因素也会影响未来组织的人力资源需求。•2、比率分析法•比率分析法是通过计算某种组织活动元素和该组织所需人力资源数量之间的比率来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。•如图所显示，横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时，员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。比率分析法销售量员工人数•3、劳动生产率分析法•这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产/服务量预测人力资源需求量的方法。•使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。••例题：劳动生产率分析法的计算方法•每年计划生产量=20000件•每件产品的标准生产工时=5小时•一年计划生产时间=100000小时•每年每个生产工人正常的作业时间=2000小时•(允许有正常的加班、缺勤和停工)•所需的直接生产人员=50人••（二）推断法•推断法是通过专家