长沙理工大学高级管理学复习题11

高级管理学一、简答题1．有没有一种适合各种情况的管理理论或管理模式？为什么？没有一种适合各种情况的管理理论或管理模式。因为权变理论认为，组织和组织成员的行为是复杂的、不断变化的，这是一种固有的性质，而环境的复杂性又给有效的管理带来困难，从而以前各种管理理论所适用的范围十分有限，例外情况越来越多。所以没有任何一种适合各种情况的管理理论或管理模式。2．控制职能属于管理的自然属性还是社会属性？两者皆有。控制是管理的基本职能之一，管理具有二重性，控制也不例外，既与生产力联系，也与生产管理相联系。3．为什么说计划是管理者指挥的依据？计划是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有资源，有效地把握未来发展，获得最大组织成效。管理者制定计划后，还要根据计划进行指挥。要分派任务并根据任务确定下级的权力和责任，促使组织全体人员的活动方向趋于一致而形成一种复合的、巨大的组织化行为，以保证达到计划所设定的目标。管理者正是基于计划来进行有效的指挥。4．管理方格理论的含义及作用是什么？含义：管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，理论认为：在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或以生产为中心，或以人为中心，或以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。在对生产关心和对人关心的领导方式之间，有使二者在不同程度上结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示领导者对人和生产的关心程度。1.l为贫乏式管理，对生产和人的关心程度都很小；9.l为权威式（任务）管理，重点抓生产，不大注意人的因素；1.9为俱乐部式管理，重点关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.5为中间式（不上不下式）管理，无所偏重，完成任务不突出；9.9为团队式管理，对生产和人都很关心，能使组织目标和个人需求理想有效地结合。作用：培养管理者的有效工具，提供了衡量管理者所处领导形态的模式，使管理者较清楚地认识到自己的领导方式，并指出改进的方向。5．在管理实践中，如何运用程序化决策和非程序化决策？请举例说明。程序化决策：针对企业中反复出现的结构清晰、可以通过一定的程序予以解决的活动而做的决策。每当这种活动和问题重复出现时，可以照此办理，不必再做新的决策。可以程序化、定型化。例如订货程序，材料出入手续等。非程序化决策：针对非重复出现的、没有结构化的、新的、无固定程序可循，而且又属于特别重要的问题而做的决策。这类决策不能程序化，必须每次都作新的决策。例如新产品的开发，工厂的扩建，经营多元化等。解决程序化决策和非程序化决策所使用的技术是不一样的。前者可以通过建立规章制度和一定的职责分工，以及建立数学分析模型、利用计算机而予以解决。而后者主要依靠决策者的经验和创造精神，通过培养与挑选合格的领导者，以及把电子计算机用于模拟人类对问题的思考过程。领导者应将程序化问题通过制定一定的政策、分工和建立规章制度与程序后交由下级处理，而将主要精力用来处理重大的原则性的影响到企业未来的非程序化决策。6．如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？管理幅度是组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。在组织规模确定情况下，组织层级与组织幅度呈反比，上级直接领导的下属越多，层级越少。（一）明确影响因素：1工作能力：较强的综合能力、理解能力、表达能力，主管可迅速把握问题关键，指导下级的请示；下属可根据自己符合组织要求的主见解决问题，减少向上级请示，占用上级时间。2工作内容和性质：主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务量。3工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备、工作地点的相近性。4工作环境：组织环境稳定与否影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。（二）解决集权与分权问题：把握组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和质量、组织的可控性和所处的生命周期。（三）适当授权：分派任务、授予权力、明确责任，注意信息共享、提高授权对象的知识技能、充分放权、奖励绩效，坚持重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。所以在确定管理幅度和管理层次时，应具体问题具体分析。管理幅度大小是有条件的，条件不同，适当的管理幅度可能不同，上层管理幅度4-8人、下层管理幅度8-15人为宜。二、论述题1．在管理实践中应如何理解和处理好“严格管理”与“以人为中心管理”的关系。一、要关心员工需求，关注员工利益，重视员工培训，为员工创造更多实现自我价值的机会；二、要建立和完善科学管理制度；三、要把严格要求、严格考核、严格管理建立在有序、有情、得法的基础之上，力求做到严而有情，情理交融。2．试述一个企业选择组织结构类型应考虑的内部和外部因素/条件，如何选择？因素：环境：社会环境、经济环境、技术环境、政治环境战略：不同的战略要求不同的业务活动，影响管理职权的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、各部门与职权在组织中的重要程度的改变。技术：组织的设计需要因技术的变化而变，特别是技术规范和模式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。组织规模与生命周期：大规模会提高组织复杂性、专业化和规范化程度。原则：首先，最基本的原则是层级原则和管理跨度原则，要明确岗位、任务、职责和权限、工作程序和渠道以及自己在层级中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责；然后是统一指挥、责权一致、适当授权原则，并考虑经济原则；同时注意执行与监督相分离，分工与协作、精简与效率之间相统一；最后，随着时代进步，环境变化，应注意职权与知识相结合、集权与分权相平衡、弹性结构原则。3．对下列人员的各方，即对一名公司总裁、销售部经理、生产部经理、审计长和人事部经理来说，什么是可能最重要的外部环境因素，请加以辨析。外部环境：组织所处的社会环境，外部环境影响着组织的管理系统，分为一般外部环境和特定外部环境。一般外部环境包括：社会人口、文化、经济、政治、法律、技术、资源等，对组织的影响是间接的，长远的，当外部环境发生剧烈变化时，会导致组织发展的重大变革；特定外部环境因素主要是针对企业组织而言的，包括供应商、顾客、竞争者、政府和社会团体等，特定外部环境因素，对企业组织的影响是直接的，迅速的。总体来说，外部环境是不易控制的，因此它的影响是相当大的，有时甚至能影响到整个组织结构的变动。对外部环境作分析，目的是要寻找出在这个环境中可以把握住哪些机会，必须要回避哪些风险，抓住机遇，健康发展。存在于组织界限以外的一切与本组织发生相互作用的因素。组织作为一个开放的系统，必然时刻与环境进行物质、能量、信息的交换。公司总裁：政府的宏观政策和战略合作伙伴。销售部经理：消费者市场（即消费他们产品的顾客）。生产部经理：供应商。审计长：国家相关法律和规定、企业政策、投资政策、接个政策和税收条例等。人事部经理：劳动力市场的变化状况。（包括人才市场--新员工来源、行业内相关企业的薪资福利待遇水平--稳住老员工、猎头公司--高端人才的争夺）。三、分析题1．四种建材经营模式的特点分析：业内人士认为长沙的建材经营模式发展到现在经历了四种经营模式：路边小店分散经营模式、专业市场分散经营模式、超市集中经营模式、万家丽模式（第二、三种模式的结合：在超市内由各建材品牌总经销商分散经营，同一品牌商品全市最低价），并认为第四种模式是发展趋势。（1）试比较分析四种经营模式的特点及其适用条件（2）“第四种模式是发展趋势”的说法对吗？为什么？（3）今后建材经营模式结构的格局是怎样的？为什么？特点适用条件路边小店分散经营模式个体户私营，交易灵活，未形成规模，成本高，容易产生货品积压乡镇建材装修业不太发达或需求量较小的地区专业市场分散经营模式除了招商、物业管理外，几乎没有其他服务和管理。门店模式的优势在于经销商与顾客面对面，服务更到位，价格更灵活；缺点在于无有效价格和质量监管，且因门店分散，顾客遴选、甄别成本高，风险大。生存空间越来越小，存在于中低档建市场超市集中经营模式摊位经营、超市管理。在保留摊位市场的实质下，实行市场的统一经营管理，包括市场的统一形象、商品统一编码、按类分区陈列、开架自选、出门时统一收银等与超市经营模式没有什么区别。货品集中，超市对供货商有制约，价格统一实行了初步标价，质量售后有一定保证。价格不灵活，售卖人员不专业、服务不细致，经销商也不能做到有针对性的促销和售卖；结算周期长，占用经销商大量资金。大中型城市万家丽模式集专业市场分散和超市集中经营模式两者优势于一身，东西全、同产品价格最低、服务好、档次高、售后贴心有保障。依托大规模市场、交通便利的城市（2）对。原因见上。（3）未来我国传统建材通过调整结构，在提高产品质量、增加优质品种的同时，将呈低速稳步增长的态势，而满足房屋装饰装修、改善居住功能要求、对人体和环境无不良影响、适应需求结构变化和可持续发展要求的各种“绿色”新型建材将成为发展的主流和方向。国家拉动经济增长的各项宏观调控政策继续发挥作用。首先，我国现阶段经济发展的特性，决定今后若干年内对建材工业产品需求将维持一个较大的总量。其次，住房制度的改革，为建筑装饰装修行业提供了巨大的发展空间。目前我国建材市场的销售模式还主要以大型批发市场为主，但随着我国加入ＷＴＯ后，国外建材及其零售企业的涌入会带来全新的经营理念，原来那种属于集贸市场、摊位式市场、商品订货会等传统业态，将被个体经营、代理配送、直达供货、品牌专卖、仓储销售、网上交易和电子商务等等现代流通方式和流通工具取代。四、计算题1．国外某石油公司，为了从能源危机中获取巨额利润，试图从油母页岩中提取石油制品这一事件进行决策。从目前国际形势看，石油价格可能有4种变动状态：（1）价格下降，低于现价；（2）价格上涨，高于现价；（3）现价不不变；（4）出现“禁运”，价格猛涨。根据上述情况分析，公司作出在未来10年时间内开发油母页岩的3种策略：（1）研究：集中力量研究该油的炼油过程，以降低成本；（2）边研究边开发，两者结合，但开发仍按现有工艺进行，会有亏损；（3）应急开发：按现有工艺尽快开发，风险更大。单位：百万元研究边研究边开发应急开发低价-50-150-500现价0-50-200高价501000禁运55150500（4）请分别按不确定型决策的四种准则做出方案选择（5）以你的个人价值观来决策，你会选取哪一方案？为什么？（6）你如何看待决策中的风险性问题？2．威廉姆工厂的决策树综合看，最优决策为购买贝斯卡机器，如果产量超过每周2000件，被全部出口。这一策略的期望利润为每周9200英镑。五、案例分析题1．斯特劳斯公司的组织部门化事业部制的优点：按产品（地区）或服务划分部门组织管理，责职明确；有利于总部集中精力考虑企业长期的发展战略；是培养高级管理人才的有效形式；缺点：部门结构多，管理费用高；事业部之间缺乏有效沟通，甚至激化矛盾；该公司组织结构最大的问题是新企业集团与国内公司和国际公司的工作矛盾，应该重新进行组织结构变革，可以把三大公司重新组合，把国际公司和进出口管理合并，形成国内公司，国际公司和新产品开发三个事业部，这样可以精简一些部门，把进出口管理的人员充实到地区销售管理，尤其是亚洲地区。2．责任中心体制的确定案例一：整个企业范围来看，其责任中心为投资中心；销售部门的责任中心为收入中心,该部门是从生产部门获得产成品并负责销售和分配，从案例中我们可以知道该收入中心无制定价格的权利，因此，销售经理只需对实际销售量和销售结构负责；制造部门的责任中心为成本中心,通常只需要考虑其可控成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、制造费用等用来计算可控成本，可通过弹性预算予以控制，该案例中要培训和指导工人就要发生职工培训费等，可以通过预算总额来予以控制。投资中心的业绩考评指标：投资报酬率=营业利润/投资占用额=(营业利润/营业收入)*(营业收入/营业资产)=销售利润率/资产周转率剩余收益=部门边际收益—部门资产应计报酬=部门边际收益—部门资产/资本成本收入中心的业绩考评指标：收入增减额、收入