天目企业文化第十一讲

企业文化复习1.年薪制的不足之处2.如何理解“委托——代理”关系（二）约束的文化机制1.自我约束一要自省。即对自己所工作的企业行为经常反省和检查。二要自律。以公司的有关法律准则严格要求自己。三要自控与自勉。遇事不乱、戒骄戒躁。（二）约束的文化机制2.采用契约与监督向结合的方法。一方面可以用契约的形式明确企业家的权责利。另一方面，设计出更合理的组织结构对企业家进行监督。（二）约束的文化机制3.完善法律体系。完善法律体系是对企业家实行外部约束机制的根本保证。第三节企业家队伍建设的文化氛围一、搞活企业要有高素质的企业家中国著名的经济理论专家，曾担任过中国社科院副院长、现任中欧国际商学院执行院长的刘吉认为，21世纪的企业家必须具备“三商”、“四能力”、“一素养”。企业家的素质与能力“三商”首先是要有高智商，一个弱智的人是不能成为企业家的。但仅有高智商又是不够的，企业家必须和社会、和自己的团队打交道，所以还必须具有较高的情商。同时，他还需要有胆略，该出手时就出手，但又不是盲目出手，而是善于抓住机遇。我们常说“时间就是金钱”，其实时机才是金钱，谁抓住时机谁就能赚钱。21世纪具有国际竞争力的企业家必须做到这“三商”结合。刘吉说，MBA学校的任务就是要开发这“三商”，GMAT考查的是智商，面试主要是测试情商，看背景考核的是胆商。“四能力”首先创新能力，企业竞争必须依靠它。其次是应变能力，MBA们要学会在任何条件下都能赚钱：不管是在银根松的时候，还是在银根紧的时候，都能挣到钱；在法制健全、经济发达的国家、地区能挣到钱，在法制不健全、不发达的国家也能挣到钱。第三是公关能力，要善于营造一个良好的周边环境，和同行、政府、客户保持良好的关系。第四是组织能力，能够把自己的团队凝聚起来。“一素养”是指必须具有多元文化的素养。这是经济全球化和国际竞争的需要。无论是在跨国公司工作，还是创立自己的国际型企业，都必须了解世界上不同国家和民族的文化。二、培养企业家队伍刻不容缓三、建立企业家市场的文化氛围（一）高层管理者选任的制度安排1、高层管理者选任安排的核心是由谁、以何种方式选择高层管理者2、具体方式●竞争选聘安排：通过竞争机制在公司内外部经理市场进行考核选拔、择优选聘●指派产生安排：由公司中掌握时机控制权的人直接指派任命我国培育高层管理者长效机制的建议（二）高层管理者激励的制度安排1、激励安排的核心是将高层管理者对个人效用最大化的追求转化为对公司利润最大化的追求2、激励的方式●报酬激励、控制权激励、声誉激励、市场竞争我国培育高层管理者长效机制的建议我国培育高层管理者长效机制的建议（三）高层管理者约束的制度安排●约束制度具体包括：对高层管理者的监督问责制、业绩考核机制、罢免安排以及重大事项的决策机制等●董事会、监事会对高层管理者的监督问责机制是基础的约束机制第十章企业文化与管理文化第一节企业文化与管理文化一、矢志称强：一种风险经营管理的文化模式经营风险的本义是指未来事项的不确定性从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性安达信企业风险模型TM竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场灾难性损失独立／政治法律行政管理行业信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息风险财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配二、“先予后取”的经营模式公益经营三、三种有效的管理模式走动式：指企业家身先士卒，深入到员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与部属打成一片，共创业绩。合拢式：即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性，体现既有整体性，又有个体性。抽屉式：对每一个管理人员都有一个明确的职务工作规范，使其职、责、权、利相统一。密歇根大学的研究高9关8心7员6工54321低123456789低关心生产高1.99.9乡村俱乐部型管理:为了团队型管理：工作成就来追求满意的人际关系而源于忠诚的员工；在组织全面关注人的需要，这的“共同命运”中建立相这会营造舒适、友好的互依赖关系有助于员工之组织氛围和良好的工作进展。间的互相信任和彼此尊重。5.5中庸型管理；平衡工作与在令人满意的程度上维持员工士气之间的关系，追求尚可的组织绩效。1.19.1贫瘠型管理；要留住组织的员工，权力一服从型管理：以人为因素对生恰当的做法是用最小的努力做产的干预程度最小的方式安排生产，必须的工作。以此追求生产效率。四、五人本管理文化模式人本管理模式四个阶段控制型参与管理授权型参与管理自主型参与管理团队型参与管理第二节人本管理何以风靡全球企业即人企业是由人组成的集合体，管理应以人为本，把人的因素放在中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。企业为人人本管理认为，管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需要，同时，也提高员工的工作质量和生活质量。企业靠人人本管理认为，企业经营管理的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。一、人本管理的出发点1.了解并满足员工的需求第一是待遇第二是事业第三是氛围第四是情感第五是培训第六是晋升2.让员工愉快地工作变领导为引导：命令少、激励多、表率作用岗位轮换制度：增加新奇减少疲劳发现合适的人才培养复合型人才工作就像是一场平淡而累人的马拉松，改变方法：海尔的6S大脚印6S：60公分见方，红框，白芯，绿脚印6S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全内容是5W3H1S：Why（目的）What（标准）Where（地点）Who（责任人）When（进度）How（方法）Howmuch（数量）Howmuchcost（成本）Safety（安全）人本管理的五个层次（一）情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理情感管理是注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。破解我国企业“不能同甘共苦”的宿命第一乐章（创业）：两小无猜——艰苦卓绝，争先恐后；岔道路口，求同存异第二乐章（发展）：埋祸无心——遭遇挫折，“后悔”浮出；据理力争，反唇相讥第三乐章（裂变）：“苍蝇”有意——苍蝇盯上了有缝蛋；摩擦中曲折前行；拉帮结派，暗中倾轧第四乐章（斗争）：公开对抗——“斗争为纲”，工作为次；“泾渭分明”，效益滑坡第五乐章（决裂）：土崩瓦解——弱方愤而出走；组织分裂萎缩；残余继续裂解破解我国企业“断裂”的宿命第一，坚决树立光明理念第二，持续不断地沟通第三，发现小人，坚决开除第四，就事论事第五，换环境，换心境第六，丑话说在前面第七，及时协调、立据第八，不要计较小事第九，不要动辄考验对方第十，一直向前看人本管理的五个层次（二）民主管理让员工参与决策企业家集思广益要求企业家坦诚地、不受自己利益、感情、知识及先入为主意识的影响，按事物的本来面貌去看问题。“同方”的内涵“儒有合志同方”（《礼记·礼行》）——“志同道合者相聚的地方”。同舟文化——同在生命的一条船上，都是亲人，都承担着自己的责任，共同努力，把生命之舟驶达理想的彼岸。企业就是一个团队团队精神组织文化团队是一个大家庭，一个命运共同体，有共同的价值观，有共同的愿景，有共同的目标；团队要弱化领导者，缔造强组织团队管理的核心问题：信任，减少摩擦的润滑剂；团队竞争力：比竞争对手更快更强的学习能力；团队发展手段：学习、培训；团队士气低落的原因：缺乏适当的交流、不到位的管理团队中成员的不可替代性：视员工为志愿者，不是拿工资的雇员人本管理的五个层次（三）自主管理主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划、实施控制、实现目标，它可以把个人意志和企业的意志统一起来，从而使每个人心情舒畅地为企业做贡献。（四）人才管理人才管理的根本是善于发现人才、培养人才和合理使用人才（五）文化管理是人本管理的最高层次，通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。忠诚理念1、忠诚的内涵忠诚价值：企业制度建立和发挥效能的基石；外部关键：处理好自身利益和企业利益关系；中心三点：诚信、信任、信用；贯彻执行：企业、员工、制度、岗位；强化一点：职业道德；企业克格勃文化胜任克格勃的人：亲属和小人克格勃探查什么：监督损害公司利益的行为，监督员工工作的积极性高低，监督员工之间有无帮派关系，监督员工对老板对企业的忠诚度。三、柔性管理：人本管理的实践1、柔性管理的基本问题（1）概念：什么是柔性管理？是在研究人们和心理和行为规律基础上采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变成人们自觉行为的行动。（2）本质：依据人的心理和行为规律，运用柔性管理原则对管理对象实施的软控制。2.柔性管理的基本原则：1、内在重于外在；2、直接重于间接；3、心理重于物理；4、个体重于群体；5、肯定重于否定；6、身教重于言教；7、务实重于务虚；8、执教重于执纪。内在重于外在对人的管理有两种形式：一是外在的，诸如法律法规、制度等；二是内在的，诸如说服教育、心理沟通、关心体贴、激励尊重等。内在和外在有其各自的特点：引导和强制——两个结果——主动和被动。而内在的管理则是“无为而治”管理境界的体现。直接重于间接柔性管理的工作方式分为：直接和间接；直接：通过调查研究，发现特殊，因人而异做针对性的工作。特点是管理者和被管理者直接见面，沟通思想，交流感情。因而解决问题直接、彻底、迅速。间接：宣传教育、舆论监督、会议动员、创造环境等。心理重于物理心理：指内心的情感活动，是一个无形的、广阔而神秘的世界。物理：指可见的物质条件自然环境和用于激励的物质和金钱。个体重于群体群体：指若干个个体组成的集合；个体：指这个群体中单个的人。应当承认个体的特殊性，人们有不同的志向、爱好、和潜力，因人制宜的管理，创造一个和谐、融洽、同心协力的集体。肯定重于否定肯定和否定绝不仅仅是个方法问题，同时也是管理艺术问题，是个指导思想问题。肯定和否定都是必要的。身教重于言教对被管理者的教育方法有身教和言教。我们运用最多的是言教，然而效果最好的却是身教。管理者的模范作用、以身效法、身先士卒的身教将是巨大的潜在的影响力，是一种无声的命令。务实重于务虚解决问题的第一步是调查研究，探索讨论即务虚；二是付诸实践、解决问题，既务实。清谈误国，是中国历史上一大教训；清谈误事，则是举目可见的事实。不要成为只想做大事情的空想家。要从一件件小事做起，做小事情有助于做大事情。执教重于执纪柔性管理中的执教是最基本的工作，从古代的人性可塑、导人为善，到今天的理念管理、团体意识都是强调执教的原则。企图用行政命令的方法，用强制的方法解决思想问题，是非问题，不但没有效力，反而是有害的。3.柔性管理的内容：强调组织的柔性化强调战略决策的柔性化强调营销的柔性化强调生产的柔性化强调利用高新技术进行管理强调视觉标识管理柔性管理实质上是在保持适度刚性的同时，尽可能增加管理的柔性，使企业管理刚柔并济，更加科学、实用、灵活、高效。