医药企业管理经验分享

医药企业管理经验探讨郑关盈医药企业管理中三个重点问题一、中小企业管理和领先企业的核心差距二、医药企业精细化招商管理经验分享三、创新：新形势下招商模式趋势探讨中国两大企业教父：任正非、柳传志深圳华为技术有限公司1988年注册资金2.4万元；1991年产值4.1亿；1997年50亿；1999年100亿人民币，2011年销售收入324亿美元，华为是一个创造奇迹的企业中小企业管理和领先企业的核心差距《豺狼的微笑》：人，只有两种，一种是兔子，一种是豺狼；豺狼的微笑就是成功者的微笑。任正非：企业发展就是要发展一批狼，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的意识。华为狼性管理就是塑造了一个有纪律性、组织性构建的规范化的狼群，军事化管理体制的超强执行力保证了组织能及时应对各种突发的危险中小企业管理和领先企业的核心差距中小企业管理和领先企业的核心差距一、企业核心竞争力的欠缺二、缺乏战略规划，企业很难持续高速增长三、中小企业极具缺乏危机管理体系四、中小企业往往没有企业文化管理五、中小企业很容易忽略品牌管理六、中小企业对资本运作认知不足中小企业管理和领先企业的核心差距企业核心竞争力拥有共同的文化理念，具备相同的行为特点，具备超强的执行力，能够为客户提供独特的服务中小企业管理和领先企业的核心差距佳诚的提升需求：佳诚的产品竞争力超越朗依产品竞争力网站反应不出来：专业化学术推广体系营销服务模式品牌管理战略企业发展愿景中小企业管理和领先企业的核心差距二、缺乏战略规划，企业很难持续高速增长王者之狼：任正非的华为战略规划1、聚焦战略：有所为有所不为，只做自己擅长的事情，只进入最高附加值的领域：数字程控交换机设备；移动智能网、CPRS等方面取得领先优势。2、变革战略：华为以希望获得市场能力为目标，在1998-2003年耗资10亿，历时5年全面导入IBM的“IT策略与规划”项目中小企业管理和领先企业的核心差距二、缺乏战略规划，企业很难持续高速增长王者之狼：任正非的华为战略规划3、立足核心：为客服服务是华为存在的唯一理由；坚持发展核心技术，得到了通信行业的认可，奠定了在通信行业的核心地位。4、以法治企：人治：领导者意志为企业管理的意志法治：决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式---《华为基本法》，也是华为企业文化落实的过程。中小企业管理和领先企业的核心差距三、中小企业极具缺乏危机管理体系中小企业管理和领先企业的核心差距四、中小企业往往没有企业文化管理中小企业管理和领先企业的核心差距常人精英是→→→→→得非→→→→→失曲→→→→→利直→→→→→弊创新思维---中国伟人的思维把山西煤老板父亲画像挂上天安门管理心得：创新，改变不了A就改变B或者C，从容易改变的薄弱环节入手，只要办成事情，就是硬道理老和尚的移山大法故事启示方法总比困难多目标不变方法变最终目的是达成目标目标共识：目标不变方法变工作目标不可变而方法可万变彻底锁定目标，自会有无穷的方法阶段目的是为了最终目的服务责任思维管理者要：以身作则身教大于言教两种思维模式：1、内向型2、外向型责任承担是解决问题的开始责任承担是真正成长的开始责任承担是提升团队执行力的开始责任思维的操作建议：我是一切的根源！成果思维把有绩效的结果称之为成果价值决定价钱执行的定义：就是负起百分之百的责任，不折不扣的拿到成果做了做完了=任务思维做好做到位=成果思维做了X100=0做到X1=100结论：你强调什么，团队的焦点就是什么，企业的结果就是什么。思维共识：对待工作要用“结果思维”社会交往要用逻辑思维对待工作要用结果思维超越经验要用创新思维狼性思维——适者生存建立一套合理的淘汰及晋升机制人进步是因为有危机感人分四品：1、有德有才2、有德无才3、无德无才4、无德有才精品半成品废品毒品重用开发培养坚决不用双开原则（先开发，后开除）能人中的首善要大肆表扬能人中的首恶要坚决拿下硬气人气朗依三气之霸气朗依三气帮你顶住压力，创造财富人气霸气硬气优秀是一种习惯！完成任务也是一种带来丰厚收益的好习惯！这句话是古希腊哲学家亚里士多德说的。如果说优秀是一种习惯，那么懒惰也是一种习惯。人出生的时候，除了脾气会因为天性而有所不同，其他的东西基本都是后天形成的，是家庭影响和教育的结果。所以，我们的一言一行都是日积月累养成的习惯。年度依然能够接受表彰的只有完成任务，具备良好习惯的优秀省区经理王国维人生的三个阶段组织情商的成功推广昨夜西风调碧树，独上高楼，望尽天涯路衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴众里寻他千百度，暮然回首，那人却在灯火阑珊处职场的三个阶段组织情商的成功推广问题都是别人的问题是双方的问题都是自己的让组织愉悦是下属的重要工作职责组织情商的成功推广让组织愉悦；让领导愉悦让同级愉悦；让下属愉悦让客户愉悦，最终自己长期愉悦组织情商经典案例组织情商的成功推广五、中小企业很容易忽略品牌管理朗依制药品牌管理经验分享朗依妇科品牌目标：5年内成为中国高端妇科抗感染第一品牌朗依从国家、省市、地区、重点目标医院来多层次的进行品牌塑造和管理国家：白云会；医师协会的广泛合作省市：妇科、儿科年会合作，权威专家维护和论文发表地区：通过地区会、城市会、高端学术沙龙、圆桌学术会议重点目标医院：科室会、品牌推广会、各科室联谊会等中小企业管理和领先企业的核心差距六、中小企业对资本运作认知不足中小企业管理和领先企业的核心差距医药企业精细化招商管理经验分享一、实施基础：专业化招商模式二、适合企业的代理商筛选标准三、医药企业对代理商的工作支持能力四、代理商的精细化管理及措施五、招商队伍的精细化管理与考核六、执行力是企业销量超速发展关键因素精细化招商管理分享一、实施基础：专业化招商模式专业招商模式的核心，就是基于对产品和市场的分析、定位、策划、靶向性的选择合作伙伴并洞察其合作动机和真实情况，通过销售和推广体系、市场支持和终端协销等逐步把控代理商的行为和资源精细化招商管理分享二、适合企业的代理商筛选标准朗依制药的代理商筛选标准一、认同公司文化，接受朗依营销服务模式二、对公司产品高度关注，作为主流产品运作三、拥有相关产品产品的运营经（鼓励竞争对手替换）四、代理商要具备自己的销售团队和分销体系五、具备一定的学术推广能力，具备市场团队最佳六、年销售规模在5000万以上，VIP客户超亿元精细化招商管理分享三、医药企业对代理商的工作支持能力一、学术支持：拥有相关的学术推广团队和计划学术推广有利于佳诚产品销量提升和品牌建立二、社保、物价申报等政府事务工作的支持三、招投标工作支持四、样品与资料支持五、保护代理商利益六、协助代理商指定适合的营销策略七、帮助代理商进行医院销售诊断精细化招商管理分享四、代理商的精细化管理及措施一、代理商选择\考核\筛选\价值与潜力评估二、代理商的分类管理和合理奖惩组合三、代理商的选择、布局和整合管理四、代理商的数据、信息管理五、代理商管理之销量管理、任务管理六、代理商的学术推广管理（核心目标医院管理）精细化招商管理分享五、招商队伍的精细化管理与考核一、具备激励性的销售激励体系（朗依团队任务管理）二、完善的报表管理、会议管理体系三、销售团队的绩效考核管理（月、季度考核）四、销售团队与市场推广团队的融合管理五、销售团队的执行力和督导体系管理六、销售与市场团队的目标责任书管理精细化招商管理分享五、招商队伍的精细化管理与考核销售团队的绩效考核管理（月、季度考核）1、对各个产品的完成率进行考核2、对产品线完成的均衡率考核3、对新客户拓展和医院开发进行考核4、对原有目标医院销量提升考核5、对市场管理和代理商掌控进行考核6、对推广工作支持和沟通进行考核精细化招商管理分享五、招商队伍的精细化管理与考核销售团队的绩效考核管理（月、季度考核）1、对各个产品的完成率进行考核2、对产品线完成的均衡率考核3、对新客户拓展和医院开发进行考核4、对原有目标医院销量提升考核5、对市场管理和代理商掌控进行考核6、对推广工作支持和沟通进行考核精细化招商管理分享创新：新形式下招商模式趋势探讨一、新形势产生的政策背景二、新形势下的医药招商模式面临新的风险三、招商模式转型与创新招商模式趋势探讨新形势产生的政策背景1、《药品流通环节价格管理暂行办法》、《药品出厂价格调查办法（试行）》2、福建两票制、广东“三控”理解及后期推行预判3、《反洗钱法》对终端推广行为、代理制剂药企财务的冲击与影响4、反商业贿赂、医药纠纷运动对代理制的冲击5、公立医院药品销售零差率6、医保新政、基药政策、药品招标新形势对招商企业影响招商模式趋势探讨新形势下的医药招商模式面临新的风险1、高开相关风险佣金风险\发票风险\税务风险\物价风险2、目录的风险医保、农保目录\招标目录\基药目录\153目录\3、法律的风险违反药品价格规定；财务违规的责任风险；药品商业贿赂责任风险招商模式趋势探讨招商模式转型与创新1、底价代理制向佣金代理制转型2、底价代理制向部分外包型招商模式3、代理制向直销办事处转型4、佣金代理制和直销模式组合型招商模式趋势探讨