宝洁公司营销策略

——策略就是力量市场营销策略(简称4P‘s)是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略(现代市场营销策略还要加上政治权利、公共关系策略简称6P’s)，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。市场营销策略包括：价格策略主要是指产品的定价，主要考虑成本、市场、竞争等，企业根据这些情况来给产品进行定价，产品策略主要是指产品的包装、设计、颜色、款式、商标等，给产品赋予特色，让其在消费者心目中留下深刻的印象。渠道策略是指企业选用何种渠道使产品流通到顾客手中。它有很多种，比如直销、间接渠道（分销、经销、代理等），企业可以根据不同的情况选用不同的渠道。促销策略主要是指企业采用一定的促销手段来达到销售产品，增加销售额的目的。手段有折扣、返现、抽奖、免费体验等多种方式。“世界一流产品,美化您的生活”——这是宝洁公司在世界各地推广其品牌的承诺。始创世于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2004—2005财政年度，实现销售额567亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。该公司全球雇员近11万人，并在80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。全球技术中心28个，持有专利数量超过29，000项。宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！”我们将做到：我们富有远见卓识，勇于实践。我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。我们努力改善人们的生活素质。我们提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。我们是大中国地区的模范企业公民，与我们所在的社区共同繁荣。我们充分利用不同市场的优势。我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。我们建立策略性的伙伴关系。宝洁自从1988年进入中国市场以来，其旗下的众多产品，如飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、汰渍和佳洁士等，都已经成为家喻户晓的品牌。我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作，在大中国建立竞争优势。我们是一支团结的队伍。我们充分利用大中国所有员工的不同背景、经验和技能，携手共进，取得成功。我们培养和激励员工全力以赴。我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会，所以大家都希望在宝洁工作。大中国员工不仅领导本地公司，而且在全球宝洁公司担当重任。我们为全球的革新作出贡献。我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势，为世界提供新的想法、观念、产品和技术，并成为全球的成功典范。”简介１．多品牌策略首先，宝洁公司的营销策略与其目标市场紧密相关，并且在这些目标市场大量投资以建立自己的品牌。然后，它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素Ｂ５”，海飞丝“有效祛除头屑”，维达沙宣的“使头发柔亮润泽”。通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功地加强了其品牌在顾客心中的印发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。多品牌产品策略已经成功地帮助了宝洁公司在以下方面获得成功：首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客并且满足了顾客的多种需求。以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型，如祛头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架。因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到限制。由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其它公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。最后，使用单一品牌的缺点在于，如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑，公司将面对该类产品后继无人的困境。与之相反，在不同市场分区定位不同品牌则有助于公司分散风险，因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。２．新产品开发首先，通过持续的新产品开发，宝洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。宝洁公司重视产品质量和本地化。１９９８年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。在北京，宝洁中国公司有两个主要运作机构——制造洗涤用品的通县宝洁日用品公司和海淀区宝洁北京技术中心。北京技术中心于１９９８年４月成立，是宝洁全球１８个技术中心之一。北京技术中心现在有大约２００名员工，具有产品研发的多方面能力，包括全球标准口腔护理医疗研究所。该中心与清华大学，北京大学，中国科学院和许多国内其它研究机构都有密切的合作关系。宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时，经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有祛头屑技术的洗发水。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中祛头屑洗发水的代表。如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标，那就大错而特错了。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。以洗衣粉为例，宝洁公司设计了9种品牌的洗衣粉，汰渍（TIDE）、奇尔（CHEER）、格尼（GAIN）、达诗（DASH）、波德（BOLD）、卓夫特（DREFT）、象牙雪（LVORYSNOW）、奥克多（OXYDOL）和时代（EEA）。他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的作料，烹调出多种可口的大菜。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁公司已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55％，这是单个品牌无法达到的。品牌与包装策略：1、进行概念营销制造概念：在宝洁的广告策略中，每个品牌都被赋予了一个概念：如海飞丝的去屑、潘婷的保养、飘柔的柔顺等，然后通过广告传播不断强化。例如，海护，于是就有“富含维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分……”；而“洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告，则强调了飘柔的个性。不仅如此，宝洁还把概念的攻略延伸应用到与竞争对手的广告中。例如，在舒肤佳香皂进入中国之前，力士香皂已是市场上的领导品牌，其产品定位是“美容护肤”。宝洁显然需要重新制造一个概念，通过市场分析与提炼，于是赋予舒肤佳香皂“美容杀菌”的概念，并且还通过中华医学会的权威性来增加人们的认可度。后来在强大的广告攻势下舒肤佳的销量一直上涨。现在舒肤佳已经成为中国香皂市场的第一品牌。事实上，制造概念成为宝洁打入中国日化市场的一个杀手锏。从宝洁在中国推出的第一个产品海飞丝开始，屡获成功，这使我们应该认识到制造概念不是凭空捏造，而是切实找准产品与市场的定位及其表达，并且作为营销与广告的基础策略之一。同时，持续的广告攻势，宝洁广告的时间策略。以及从时尚型到品牌精神型，宝洁广告的产品定位策略也是功不可没。2、策略比创意更重要宝洁的广告所塑造的产品形象，清新简洁，着重于理性诉求，甚至带有某种模式化。所以有人总结为：宝洁广告=提出问题解决问题。通常是，指出你所面临的一个问题来吸引你的注意，紧接着会告诉你适宜的解决方案，这就是宝洁的策略及其特有功效。宝洁的营销与广告策略有很多是成效显著的，其中运用较多的是比较法、数据法和证言法，有时也会组合使用。用心营造东方气息。1997年，宝洁公司在中国酝酿推出一种润发新产品，目标定位是成熟女性。为迎合东方人文特质，取名为“润妍”，意指“滋润”“容颜”。广告把水墨画、神秘女性、头发、芭蕾等画面进行组合，营造典雅的东方气息。同时在营销推广活动中，有千姿百态的“润妍”书法；举办“创造黑白之美”水墨画展等。这些活动都取得了极大的成功，也是融入本土文化的广告传播。产品命名的技巧。实际上对于中国消费者来宝洁在这方面做得比较好，他们不但为每一个产品都结合产品特点选取了相应的中文名称，如飘柔(Rejoice)、潘婷(Pantene)、海飞丝(Head&shoulders)、沙宣(Sassoon)、舒肤佳(Safeguard)、玉兰油(Olay)、激爽(Zest)等，而且名称也有内涵，琅琅上口，有利于在中国的传播，也便于消费者对产品的记忆。在广告中采用中国人形象代言。如潘婷广告中的章子怡和萧亚轩，海飞丝广告中的王菲、周迅，汰渍广告中的郭冬临等。这也是宝洁在中国广告策略的一个较大的变化定价策略：1988年，宝洁刚进入中国的时候，采取的是“撇脂”的定价策略，走高价格路线。1988~1998年这十年间，宝洁在中国真可谓所向披靡。在中国本土日化企业对品牌还全无概念的时候，宝洁的百年营销经验使之迅速占领了中国的洗发水市场，综合市场份额一度高达60%！1998年是宝洁在中国市场表现的分水岭。经过十年的发展，中国本土日化企业也逐渐成长起来，宝洁的高价策略已经不再适合中国的市场环境。宝洁业务增长的黄金时代结束了。宝洁的高端市场已经进入饱和状态，中低端市场却是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。在当时中国的日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点。宝洁开始调整旗下产品的零售价，它遵循以下三个原则：其一，产品定价支持市场营销策略。其二，价格调整必须保证公司财务目标的实现。其三，零售价必须适应现阶段的市场环境。在洗衣粉领域，为了应对联合利华的竞争，2001年初，汰渍、碧浪降价40%～50%，最终，大众化包装的汰渍洗衣粉几乎与纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土品牌在同一个价位上。宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，价格下调超过20%。2003年底，宝洁推出了飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁价格战略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。项庄舞剑，意在沛公，宝洁的降价意味深长！其意图是用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建设一个足以抗衡中国本土品牌的三四级（县乡）农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。宝洁成功实施了自己的战略：用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。在宝洁的大规模打击下，一些本土企业不得不应战，最终跟着宝洁的战略规划被动地调整自己的市场格局。分销策略•与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立了若干公司。经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得了巨大的成功，在品牌数量和市场占有率两方面都处于市场领先地位。据中华全国商业信息中心对中国化妆洗涤用品市场的抽样调查表明，到1998年5月止，在洗发、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五类产品领先的前5家中国品牌和外资品牌中（共25个品牌），宝洁公司一家即拥有8个品牌，占主要品牌数的近1/3，市场占有率分别为洗发类43.1%、美容类13.1%、洗衣粉类28.1%、香皂类27.8%、牙膏类13.9%。宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与它的全球市场优势地位有关，另一方面更得益于它独具中国特色的营销策略一、标准化与差异化策略有机结合首先，宝洁公司为了掌握中国市场的第一手资料，组织了两批市场调研队伍，一批采用“洋办法”，即西方公司拿手的市场预测、定量研究、定性分析、座谈会、研讨会以及商店调查等方式，另一批则采用人盯人的“土办法”，即派出非专业调研人员深入大江南北、穷乡僻壤，不仅系统研究中国百姓的衣、食、住、行，而且详细观察他们如何梳妆、清扫、换尿布、刷牙。在大量市场调研的基础上，宝洁公司一方面把它的品牌换上十足中国化的名称如玉兰油、飘柔、