全面预算管理―孙茂竹

管理者的财务管理能力与素质(3)中国人民大学商学院孙茂竹全面预算管理的现状及困惑预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。预算预算管理则具有计划、控制和评价职能，是通过预算的形式将市场和公司内部经营过程的控制衔接起来的一种机制。预算管理全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。管理学教授戴维.奥利行业运用预算的企业所占百分比商业银行98服务机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他83对美国400家大型公司的调查结果预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算10089675759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算73674750应收帐款预算55676747048现金预算553933212936应付帐款预算4528032028对我国大中型企业的调查结果通过预算编制实现二次资源配置通过预算控制实现资源的最佳运用预算的资源优化配置观念资源二次优化配置企业对资源的责任对资源的最佳配置实现资源所有者利益最大化预算编制阶段的控制以有限投入资源为硬约束条件按经济活动的逻辑顺序编制预算预算项目的计算基础和理由积极预算政策预算执行过程的控制预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件对重要项目进行时实时背景审核参与谈判信息比较投入产出分析控制预算对企业经营总是有利的吗？20世纪90年代初美国《财富》杂志发表专题论文:《为什么进行预算是对企业经营有害的》对预算管理提出了质疑，并进行了批判。--在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：鞭打快牛一天轻松，一年难过一天难过，一年轻松--预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。“一刀切”。上级部门通常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。--预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。－－预算往往注重短期的财务数据。全面预算管理的理念过去现在以生产为中心•工程投产•创世界一流战略目标•集中一贯管理•配套基层管理•社会化专业协作•树立用户至上的理念•增强财务在市场竞争中的保障功能•满足用户需求作为检验质量的标准•建立适应市场竞争的营销体系•开发整体产销系统以用户为中心以价值管理为中心•以价值最大化为导向•精益运营，推行6σ•优化战略管理体系•以用户需求为导向的技术创新体系•培育创新型企业文化•规范法人治理结构追求企业价值最大化■股东■用户■员工■社会及各利益相关者核心价值观价值型文化系统思考开放的心态团队的工作方式价值创造评价机制企业价值最大化成本最低价值最大分段式、局部最优整个产品线、产品组合价值创造最大思考方式企业各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是企业效益不断增加。开放心态基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。产销研一体化工作小组；产品盈利能力管理推进小组；跨部门、跨专业区域的临时工作团队。团队工作方式(无边界组织)价值创造评价机制关注单项成本指标关注工序总成本•推进滚动预算管理。•长效价值管理评价体系。价值创造评价机制倡导低成本倡导价值创造全面预算管理的组织体系29股东大会：审议、批准公司年度预算预算管理决策层机构：公司预算委员会成员：对预算管理负有责任的公司领导职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改进和完善等决定；预算评价和激励。预算管理职能部门机构：公司预算办公室及预算归口管理部门成员：对预算负有专业管理职责的部门公司设立预算办公室，是公司预算管理的总归口部门和责任单位，其常设机构为成本管理处，负责预算管理的日常事务。预算归口管理部门是专业预算管理部门，负责对分预算和专项预算的审核、编制和报批以及执行、控制和改进，定期向预算办公室提交预算执行情况分析报告。30公司预算办公室职能：1、根据公司预算管理决策层的要求，具体组织公司年度预算、滚动预算编制等日常事务。2、监督分预算和专项预算的执行情况，对各预算执行单位进行评价和考核。3、定期向公司提交预算总体执行情况分析报告和预算考核结果，反映各部门意见和建议。4、负责审核预算指标调整或追加申请并提出处理意见。在年度预算前提条件发生重大变化时，提出年度预算调整方案。5、根据公司业务流程和管理流程的变化提出预算流程调整及完善方案。31预算管理责任部门成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据32全面预算管理的基本框架全面预算管理的整体架构业务预算面向流程、反映价值创造；预算的财务维度突出价值贡献视角；强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；突出预算的资源优化配置功能。公司价值最大化公司战略目标预算指标体系组织创新确定预算单元流程中心编制预算方案财务指标和非财务指标业务单元各类活动作业预算目标财务顾客内部流程学习与成长预算方案实施、控制和业绩评价36战略目标经营规划年度预算计划季度滚动预算日常经营经营预算反馈年度滚动预算决策控制战略预算全面预算战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。37经营预算经营预算体系框架资本预算财务预算运营预算一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。38①经营预算－运营预算运营预算采购业务预算销售业务预算生产组织预算其他业务预算面向部门管理控制产品盈利能力预算用户贡献预算采购物化成本预算质量成本预算决策控制面向流程事故成本39②经营预算－资本预算资本预算工程建设预算更新改造预算长期投资预算其他资本预算管理控制40③经营预算－财务预算财务预算损益预算现金流量预算资产负债预算面向业务管理控制决策支持面向价值财务指标预算全面预算体系以现金流量为核心推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。以标准成本管理为基础资金集中管理加强货款管理强化营运资金管理，降低营运周期以现金流量控制为核心全面预算管理的运行体系编制执行调整差异分析/考核评价监控/差异分析基础工作管理制度组织机构非主观因素的影响总量、结构分析责、权、利结合45◆自上而下◆自下而上预算编制46销售预算生产组织资本预算战略目标公司经营规划市场预测生产经营总目标成本预算其他损益损益预算资产负债预算现金流量期间费用采购预算年度预算编制流程以市场销售为起点编制以利润为起点编制以成本为起点编制以现金为起点编制以资本投入为起点编制预算编制逻辑起点以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等。以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。适用条件：适合于以企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场。优点：适应市场状况，比较符合实际，能够实现以销定产。缺点：可能出现产品过度开发，对成本管理重视不够。如三株、秦池、哈尔滨制药六厂等。以市场销售为起点编制长期销售预算生产预算直接人工预算现金预算预计资产负债表期末库存预算直接材料预算预计损益表制造费用预算期间费用预算资本预算销售预算以目标利润为起点，分别编制收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标。适用条件：以利润最大化为目标的企业或大型企业集团的利润中心。优点：有利于高利润，改善管理，降低成本。缺点：短期行为，过高风险，虚假利润。以利润为起点编制以成本降低作为预算编制的出发点，分别编制收入预算、利润预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。以成本为主导指标，以收入和利润为辅助指标。适用条件：销售较稳定的传统企业，大型企业集团的成本中心。优点：有利于降低成本，增加利润，提高企业竞争能力。缺点：只注重成本降低，可能忽略新产品开发，对企业长期发展不利。以成本为起点编制以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算。以现金净流量为主导指标，以利润和销售收入为辅助指标。基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和二者的平衡预算。适用条件：资金比较紧张，财务比较困难的企业和衰退的市场。优点：有利于避免财务危机，防范财务风险。缺点：可能过于保守，错过企业发展的有利时机。以现金为起点编制以资本投入总量为起点，分别编制各项预算。以投资的净现值为主导指标，以现金收支平衡为辅助指标。适用条件：初创期的企业、企业集团的投资中心、迅速成长的市场。优点：贯彻量入为出原则，追求企业高速发展。缺点：可能会产生盲目投资行为，造成浪费。以资本投入为起点编制目标利润目标成本设定非付现性成本付现性成本利润、成本为起点相结合预算模式目标利润确定根据适当方法确定（趋势预测和企业发展的需要）目标成本设定在目标利润的基础上，根据收入、营业外收支、以前年度损益调整预算确定目标成本分解财务预测的关键点之一成本结构的合理转化，优化成本配置，压缩付现性支出利润、成本为起点相结合预算模式56一项调查结果表明：有63.5％的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。成本费用预算编制举例成本费用工资福利费折旧费修理费低值易耗品摊销业务费管理费用财务费用明细成本预算尽量与各驱动因素挂钩工资、福利人员和人均工资水平折旧费年初资产、本年新增转固资产资产结构修理费自维合理测算百元固定资产维修费代维业务总量及代维单价的变化业务费、管理费用区分明细项目进行测算财务费用平均借款余额人力资源部门生产人员数管理人员数×人均工资×人均工资上期人均工资×（1+变化率）上期人均工资×变化率＝生产成本中的工资＝管理费用中的工资具体编制时，以公司人力资源部下达的基数为准工资、福利费折旧费年初固定资产计提折旧本年新增固定资产计提折旧年初原值(计提折旧)(1-残值率)折旧年限本年新增原值(1-残值率)折旧年限期初在建工程转固金额本年投资转固金额期初在建工程转固比率本年投资转固比例××÷＋×÷×折旧费修理费一般维修费（自维）一般维修费（代维）大修理费用成新率平均固定资产原值一般维修费单价成新率成新率平均固定资产原值一般维修费单价成新率代维量一般维修费单价修理费=上年购置达到固定资产标准的本期摊销金额＋本期购置金额本期购置本期摊销比例×平均固定资产原值×比例低值易耗品摊销生产成本列支部分管理费用列支部分本期购置未达固定资产标准的低耗品＋本期购置达到固定资产标准的低耗品低值易耗品摊销动力费=平均机械/电源/空调固定资产原值×每万元固定资产耗用动力费折旧计算表上年数×变化率业务费（动力费）==水电取暖费水费用水量×用水量增长率×水费单价电费平均固定资产原值×每万元固定资产耗电量×电费单价上期单价×变化率业务费（水电取暖费）业务用品费=业务收入×占业务收入比例广告费=业务收入×占业务收入比例业务宣传费=业务收入×占业务收入比例业务费材料费（如燃煤）=数量×材料费单价上期单价×变化率材料费（其他）=数量×材料费单价上期单价×变化率