《管理学原理》第7章 变革.压力与创新管理

工商管理经典译丛XXXX大学出版社“十五”国家重点图书出版规划项目第7章变革、压力与创新管理7.1什么是变革7.2组织变革和成员的阻力7.3在组织中进行变革7.4压力：组织变革的结果7.5激发创新所谓变革是组织的环境、结构、技术和人员的改变。如果没有变革,管理者的工作会相对简单得多。计划将会变得十分简单，因为明天和今天将会一模一样；组织设计的问题也将迎刃而解，因为环境没有不确定性，组织也就无需适应，这样，所有的组织都可以采用严谨的结构。同样，制定决策也将大为简化,因为可以非常准确的预测每一备选方案的结果。的确，如果竞争对手不推出新产品或新服务，消费者不产生新的需求，政府法规一成不变，科技永不进步，员工需求固定不变，那么管理者的工作将会大大简化。然而，变革是组织所面临的现实。应付变革是每个管理者工作中不可或缺的部分。但是管理者方面又可以作何变革呢？7.1什么是变革管理者的选择本质上可以归纳为三类：改变结构、技术或人员（见表图7－1）。在本章中，我们稍后将讨论变革的这三个方面。表图7-1变革的三种类型7.1.1变革的力量本书第三章已经指出，管理者面临来自外部和内部两种制约力量。这些制约力量同样也产生了对变革的需要。让我们简单的考察一下这些因素。7.1.2变革的外部力量结构职权关系协调机制工作再设计控制幅度＋技术工作过程工作方法设备＋人员态度期望认知行为产生变革需要的外部力量有多种来源。近年来，市场中新竞争的出现已经影响到诸如贝尔大西洋公司和多米诺公司。譬如，贝尔大西洋公司现在正面临着提供地区电话服务的电报公司的挑战，而多米诺公司现在也必须接受来自必胜客和小凯撒公司的竞争,因为这些公司最近进入了外卖市场。政府法令和法规也是变革的动因之一。例如，美国残疾人法案的通过，要求成千上万的企业拓宽门道、重新安排休息室、增加斜道及采取其他措施方便残疾人出入。技术也会产生变革的需要。在新世纪里，互联网和电子商务已经改变了我们获取信息和销售产品的途径。正如本书第三章所讨论的，近来复杂设备的发展为许多组织创造了显著的经济效益。许多行业的装配线也在经历重大变革，雇主们逐渐用技术先进的机器人代替人类劳动，而劳动力市场的波动也迫使管理者进行变革。例如，当前软件开发人员的短缺迫使软件制造商重新设计职务并改变其奖酬和福利方案。经济变化当然会影响几乎所有的组织。1990年代后期，利率的大幅下调激起了房地产市场的空前繁荣，这意味着更多的工作，更多的就业机会，以及与建筑业相关的其他行业销售收入的大幅增加。7.1.3变革的内部力量除上述外部力量外，内部力量也会产生对变革的需求。这些内部力量或者产生于组织的内部运行，或者产生于外部变革的影响。当管理层重新制定或修正其战略时，通常会产生一系列的变革。例如，当甲骨文公司制订出在互联网及电子商务市场上更加进取的新型竞争战略时，组织成员不得不改变他们的工作方式——大幅调整营销努力，因为销售代表现在要销售的是甲骨文公司完整的系列产品而不是某一特定产品线的产品。新设备的引进代表了变革的另一种内部力量,引进新设备后，雇员的工作可能需要重新设计，同时还要进行培训以操作新设备，或者要求他们在正式的小组内建立新的协作方式。一个组织的员工队伍很少是静止不变的：人员构成会在年龄、教育程度、性别、国别等多个方面发生变化。在一个管理者职位多年未变的稳定组织里，可能需要重新设计工作以便通过提供晋升机会来挽留富有进取心的年轻雇员。薪酬和福利制度可能也需要调整，以反映不同用人部门的需求以及市场中某一技术供不应求的影响。此外，雇员的工作态度，如日益增强的工作不满感，可能会引致缺勤率上升，自动辞职者增多甚至引发罢工。这些事件反过来常常会导致管理政策和实践的变革。7.1.4管理者如何成为变革的推动者组织内的变革需要催化剂。扮演催化剂角色，并承担管理变革责任的人，被称为变革推动者。任何管理者都可能成为变革推动者。回顾上文对变革的定义，我们假定变革是由组织内的管理者发起并加以实施的。然而，变革推动者也可能不是管理者，譬如，内部的职能专家或者外部的咨询人员，他们的专业技能会被运用于变革的实施过程。对于系统性的大变革，内部管理层通常会聘请外部的咨询人员提供建议和帮助，因为这些人来自外部，他们通常能够提供一种内部人往往缺乏的客观的观点。然而，外部咨询人员的缺陷在于对组织的历史、文化、作业程序和人事等缺乏足够的了解。他们还比内部人员更为倾向彻底的变革——这可能有利，也可能有弊——因为他们不必去承受推行变革带来的各种后果。相反，内部管理者作为变革推动者时，可能更需要深思熟虑，因为他们与其行动的结果休戚相关。7.1.5变革过程的两种不同观点我们通常用两种比喻来说明变革过程。“静水行船”观把组织描述成一艘在风平浪静的大海中航行的大船。船长和船员都非常清楚他们的目的地，因为以前已经做过许多次同样的航行。只有偶遇风暴时才会出现变化，但这相对于整个平静、可预见的航程而言，只是一些短暂的小插曲。而“激流泛舟”观则把组织看作是在不断出现险滩的湍急河流中飘流的小木筏。木筏上有几个船工，他们似乎从未一起出过航，也对这条河流一无所知，不知道最终的目的地，甚至情况可能更糟，他们不得不在漆黑的夜晚航行。这种观点认为变革是一自然状态，管理变革是一个持续不断的过程。7.1.6什么是“静水行船”式的变革观直到最近，“静水行船”观都还一直统治着管理实践者和理论者的思想领域。静水行船变革观中最为流行的是柯特·卢因的变革过程三步骤模型。（见表图7-2）表图7-2变革过程解冻变革再解冻根据卢因的观点，成功的变革首先是对现状的“解冻”，然后变革到一种新状态，并将其再冻结，使之保持一段时间。现状可以被认为是一种平衡状态。要打破这种平衡，解冻是必不可少的。这可以通过如下三种方式之一得以实现。■增强驱动力量，使行为脱离现状；■削弱妨碍脱离现有平衡状态的限制力量；■两种方法结合使用。一旦解冻完成，马上可以推行自身的变革，但仅仅引入变革并不能确保其长久。因此，新状态需要被再冻结，以使其保持一段时间。除非施行最后一个步骤，否则变革很有可能难以持久，员工很可能会返回到原来的平衡状态。因而，再冻结的目的是通过平衡驱动力量和制约力量,使新的状态稳定下来。值得注意:卢因的三个步骤是将变革看成对组织平衡状态的打破。现状被打破以后，就需要通过变革来建立新的平衡状态。对于1950-1960年代以及1970年代初期面临相对稳定环境的大多数组织而言，这种观点可能是适用的。但这种静水行船式变革观对于当前管理者面临的环境而言，已逐渐过时。7.1.7什么是“激流泛舟”式的变革观这种观点充分考虑了环境的不确定性与动态性这一事实。为有助于理解在充满变化的环境中需要什么样的变革管理，不妨假设你进入了一所课时安排长短不一的大学，而且你注册时，并不了解每门课程会持续两周还是三周。此外，授课老师也可以事先不作通知，而在他或她愿意的时候结束这门课程。更糟的是，每次课的长度也随时变化——有时只有20分钟，有时却长达3个小时——而下一次课的时间也完全是由老师在上一节课中临时宣布。还有，每次测验都不会事先通知，你得随时做好应付测验的准备。要在这样的大学里取得成功，你必须具有足够的灵活性以对每次环境变动做出迅速的反应。那些过于刻板、行动缓慢的学生迟早会被淘汰.越来越多的管理者开始认识到他们的工作与这类大学的学生面临的状况极为相似。“静水行船”假设的稳定性和可预见性是不存在的。打破现状绝不是偶然的、暂时的，也不可能再返回到平静状态。当今的许多管理者都处于“激流泛舟”之中。他们面临不断的变化，与混乱为伍。这些管理者不得不参加以前从未参加过的游戏，而游戏所遵循的规则也只是在游戏过程中才确定。“激流泛舟”式的变革观是否仅仅是夸大其辞呢？绝不！在竞争异常激烈的汽车制造行业，公司必须为所有的可能做好准备。运动型多功能汽车对轿车正形成超越之势。汽油发动机一直受到环境保护主义者的抨击，他们希望能有一种更为环保的汽车动力来源。政府管制机构不断上调每里程的汽油费用。这一产业内的竞争非常激烈。当通用汽车将精力集中于“大”竞争对手时，新的进入者，如现代和起亚正在蚕食它的市场份额。GM若想成功，它必须变革并持续不断的改善和修正正在运行的各个方面！正如一前GM高级投资组合研究小组成员所说：“变革需要能力。变革需要想像力。变革需要勇于承担责任。”这些是应对变幻莫测的商业环境的必要元素。7.1.8是否每一位管理者都面临一种持续不断、无序变化的环境并非每一位管理者都面临一种持续不断、无序变化的环境，但不处于这样一种环境中的管理者的数量正在急剧的减少。像妇女时装行业、计算机软件行业中的管理者，长期都面临着“激流泛舟”式的环境。他们曾对另一些行业同行充满忌妒，如汽车制造、石油勘探、银行业、出版业、电讯、航空等行业的管理者历史上曾经处于一种稳定和可以预见的环境。这在20世纪60年代可能是真实的，但今天绝不可能这样。现在很少组织将变革看成是平和环境中的偶然干扰。即使有少数企业这样做，它们也面临极大的风险。管理者如果不认识到组织中有太多的事物处在快速变化之中，那只不过是自欺欺人，大多数情况下，竞争优势不会维持到18个月。例如，曾被商业期刊誉为“新面貌”公司典范的人民捷运公司——因不提供额外服务，不预订航班，很快就破产倒闭了。而广泛提供额外服务的西南航空公司和美航的美多喷气航空公司却大获成功。正如管理大师汤姆·彼得斯贴切的描述：古谚“不破，不修”已不再适用，取而代之的应该是“不破，只是因为没有深入细致地检查。无论如何都需要进行修理。”当然，彼得斯所述的与现在的流程再造趋势是一致的。7.1.9企业家如何处理变革通过前文的阐述，我们知道企业家所面临的是不断变化的环境。在风险型企业中，外部和内部因素都将产生变革的需要。企业家必须警觉可能产生变革需要的问题和机会。事实上，在企业家的各种头衔中，变革推动者可能是最为重要的，如果风险型企业需要变革，通常是企业家最先意识到变革需要，并扮演催化剂、教练、啦啦队长和首席变革咨询师的角色。对于任何组织而言，变革都非易事，但对于风险型企业，变革可能是更为特别的挑战。这是企业家认识到自己在激发与实施变革中所扮演关键角色的重要之处。由于任何类型的组织变革可能是破坏性的并会引起惊慌，企业家必须承担解释和激励变革的角色，通过支持、解释令员工对变革兴奋起来,增强员工信心，激发员工发挥最大努力。最后，当正在实施战略、技术、产品、结构或人员的变革时，企业家可能必须指导实际的变革过程。作为这个角色，企业家要解答问题，提出建议，争取必要的资源，缓解冲突，以及其他任何使变革得以实施的事情。7.2.1人们为什么会抵制变革很明显，绝大多数人都反对不能使他们受益的变革。对于这种变革的阻力，早已有人撰文评论过了。但究竟人们为什么要反对变革？某人可能反对变革的原因有三个：不确定性，关心个人得失以及认为变革不是为了组织的最大利益。（见表图7-3）表图7-37.2组织变革和成员的阻力个人抵抗相信变革对组织不利害怕失去某些利益对未知的担忧变革是用模糊不清和不确定性取代已知的东西。无论学生多么不喜欢进大学念书，但他们至少了解内情，知道自己期待什么，当他们离开校园而开始全职工作时——尽管他们曾渴望这一天的到来——他们仍不得不冒从已知到未知的风险。组织成员对不确定性同样也有厌恶感。例如，在制造企业中引进6西格玛过程意味着员工必须学会这些新方法。那些已经对旧的工作规则十分熟悉的员工或者那些缺乏数学和统计学知识的员工，可能会担心难以满足6西格玛的学习要求。因此，他们会对这套方法产生敌对的态度，并在要求他们使用这套方法时采取消极的行为。反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们对现状的投资。人们对现行体制的投入越多，变革的阻力也就越大。为什么呢？因为他们害怕失去现有的职位、金钱、权力、友谊、个人便利或其他利益。这也就是为什么老员工比新员工更反对变革。老员工通常对现行体制投入更多，因此，一旦调整到变革后的状态失去也将更多。反对变革的最后一个原因是有人认为变革并不适合组织的目标和最佳利益。如果某一员工认为变