PMC培训

PMC的工作流程及其职责所在的培训销售订单、销售预测图纸、加工方法、产能表、BOM表等技术资料、物料供应产品制造出货安排营运部研发部外协、采购、仓库、品质生产、品质部营运、品质、物流部订单出货流程培训的内容一、什么是PMC二、PMC的工作职责三、生产计划与进度控制四、物料计划与进度控制一、什么是PMCPMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思生产计划及物料控制。通常它分为两个岗位：PC:即生产计划、生产控制、生产管制。主要职能是评审交期、排主生产计划、开工单结工单、协调解决生产异常、管制成品及半成品库存。生管的工作重难点在排主生产计划和协调解决生产异常。MC:即物料计划、物料控制，俗称物控。主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、并对相关计划实施与管控等。物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。二、PMC各成员的职责一、PMC经理1、订单评审。2、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。3、物料计划审核。4、物料管理目标达成。5、相关部门的沟通与协调。6、部门人员的培训。7、沟通仓库管理、客诉反应等。二、PC生管1、负责工厂生产月计划与周计划的编排与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成。2、做好订单的评审，如新款在生产前的打样、确认、生产各环节的进度物料供应，工艺组织布置，品质状况跟踪落实。3、依据生产计划的完成情况、采购物料供应情况，合理调整生产计划达成出货要求。4、做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时的成品数量物料清退跟进工作。5、协调工厂内各部门，协调解决生产障碍，确保生产顺利进行。6、依生产订单之要求，跟踪物料需求、备料催询、紧急催询的落实工作。7、负责每周一次的异常工作报告的编制与上报工作。三、MC物控1、整理归档BOM表，作为物控的最基础最基本性文件。2、根据生管的生产计划，制定物料需求计划。注意物料需求计划是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。3、开立请购单，实施请购作业。4、追踪物料的到货情况。5、对齐料进行事前管理和计划评诂，将齐料时间第一时间告之生管。6、跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗制定有数据可依。7、原物料库存管制，呆滞料的预防和处理。四、PMC文员1、部门人员考勤及加班申请。2、部门文件的分发、整理、分类存放。3、编写文件（内部文件、会议记录等）。4、文件的签收、分发、传阅。5、生产月报表的整理。6、部门人员所需办公用品的申购与存放。7、完成上级安排的工作。生产管理系统图生产管理生产计划生产控制生产管理因子产品、客户、设备、人力分类产品、客户、设备、人力编号基地建立工时、产量、定单计划负荷分析机械、人力负荷大日程计划(三个月)采购、物料需求中日程计划(一个月)采购、物料小日程计划(一周)生产、物料物料准备发料单、生产标准用量数量控制异常处理品质、待料、设备交期控制出货入库单、出货单人人数、出勤率、效率机机械数、利用率物投入数、差异率(损耗率)待料率产品产量、达成率、不良率、负荷率生产计划与进度控制生产和计划控制的七途径协调销货计划分析产能负荷制定生产计划控制生产进度生产数据统计督促物料进度生产异常协调分析产能负荷生产能力人力负荷2.设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时÷(每人每天工作时间×每周工作日)×(1+时间损耗率)时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%人员需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人生产能力机器负荷1.计算每种机器的产量负荷例：啤机每6秒成型1次，每次出8个(1出8模)，即每分钟成型10次每分钟生产80PCS每天作业目标=24小时=1440分钟工作时间目标百分比=90%时间损耗率=1-工作时间目标百分比=10%总啤机数=10台开机率=90%则10台机24小时总产量=每分钟生产量×每天作业时间÷(1+时间损耗率)×机器台数×开机率=80×1440÷(1+10%)×10×90%=942545即每台啤机24小时总产量为942545PCS生产能力机器负荷2.计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数3.比较现有机器设备生产负荷和产量调整：每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整(加班、增补机器或外协等)早会专案计划订单评审备注：日期：项目负责人解决方案时间推进（月份：）备注12345678910111213141516171819202122新产品导入研发工程试产材料/BOM准备研发工程样品制作生产部工程试产报告生产部工程试产总结与改进研发/生产BOM制定与录入研发物料计划完成PMC电子料采购采购IC采购采购PCB采购采购包材采购采购首批量产PMC成品出货生产部注明：实线表示实际完成进度，虚线表示计划完成进度。事务跟进表订单评审优先顺序的安排产品别或定单别之间一般原则闲置最少(最好，减少加班)先到期先做(次好，安全掌握交期)先到先做工期最短先做生产排序优先五原则出货顺序定单大小客户等级周生产计划部门：周别：日期：LineNo.客户型号生产目标现有能力人数生产计划数实际生产数计划与实绩日期Total7-97-107-117-127-137-147-15计划工作时间生产时间其它时间SMT1计划实绩2计划实绩3计划实绩A1计划实绩2计划实绩3计划实绩TOTAL审核复核作成生产计划部门：日期：LineNo.客户CAL生产目标现有能力人数生产计划数实际生产数计划与实绩生产实绩Total07：30-09：3010：00-12：0014：00-16：00016：00-18：0019：00-21：0021：00-23：00计划工作时间生产时间其它时间SMT1计划实绩2计划实绩3计划实绩A1计划实绩2计划实绩3计划实绩TOTAL审核复核作成工单结案型号:订单量结单日期单号材料名称损耗率应领量供应商领料数异常领料退仓生产用料成品数原材不良不良率生产不良不良率结存总不良率差额0.00%0#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!00.00%0#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!00.00%0#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!00.00%0#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!00.00%0#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!00.00%0#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!00.00%0#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!0总计000000#DIV/0!0#DIV/0!0插单产量规划和应变六方法增加机器台数利用库存调节生产能力安全库存变动劳动时间调节生产能力加班、放假及培训利用外部资源增加生产能力外协加工推进交货期培训/增加员工提升效率改善生产流程或工艺跨部门生产进度控制七步骤营运部PCMC采购部品质部货仓生产部依产品定额生产计划单超出负荷进行协商与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划制定采购进货进度表按规定时间检查物料处理异常进料在生产期间及时进料，遇到异常及时处理按计划控制产量并将生产进程上报生产计划进度控制事前控制方式事中控制方式事后控制方式利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中生产计划跟进对生产量和生产期限的控制生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响生产进度落后六条改善措施增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划减少紧急加单预测产能皆不准生产物料皆不调计划实际全脱节生产与计划管理不善出现的问题顺口溜物料不准或不良一顿饱来一顿饥物料控制精髓物料控制的精髓是：不断料、不会让生产线停工等待所需的物料不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动不囤料、积料物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资金的积压物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分类物料编码(易于管理及电脑)基准建立存量管理(安全库存量)物料要求采购量采购净料交货期单位编码标准数量包装(易盘点)类别科号品名规格单位标准用量损耗率成本估价采购差异分析数量点收品质验收货品上架料账登录备料作业实体收发领/发补/退料存货盘点废料处理损耗控制领料间接材料发料直接材料补料损耗补足退料剩余退回库存周期率差异率盘点正确率呆料率物料管理系统图建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期)计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制物料请购跟进与进料控制物料分析表订单编号品名单位用量（BOM）标准用量库存量差异应购数预定进料日期实际进料日期备注料号项目客户数量制单编号材料使用日物料请购跟进与进料控制周送货计划周别：类别：NO.:序号产品型号物料编码物料名称规格型号单位用量需求数量库存数量欠料数量要求到货数量要求齐料日期备注制表：审核：批准：采购部签收：安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数(供方生产时间、运输时间）每天使用量安全存量VS最高存量VS最低存量安全存量VS最高存量VS最低存量最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料（如通用标准物料）允许库存的最高存量。最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安全存量安全存量VS最高存量VS最低存量最低存量最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。最低存量=购备时间每天使用量+安全存量存量管制存量管制功效1、不断产2、减少物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单5、协调供应商6、降低采购成本(价格)7、控制容易8、减少采购和运输成本存量管制七种情况下存量管制订购：1、存货型生产2、少品种多批量经常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、购备时间长6、供应源与使用工厂距离远7、『ABC管理法』之C类或B类物料物料请购跟进与进料控制物料短缺原因紧急定单供应商说明超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件物料请购跟进与进料控制物料短缺预防对策了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培训员工物料请购跟进与进料控制剖析物料供应不续五大方面五大真因生产计划制定不合理经常变更生产计划生产计划部门采购人员不太负责任采购渠道不足价格太低，造成供应商服务差供应商延误交期采购部门物料计划不合理未设定合理的安全库存物料进度没有细控制物料控制部门帐物不一致盘点不准确财务工作效率低货仓部门未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下品管部门