领导力基础培训：领导与管理..

领导力基础培训：领导与管理主讲人：潘远来2013年7月18日目录环保产业的大棋局以及大棋局中的浩蓝环保浩蓝管理团队的现状分析团队建设基础保证领导者需具备的基本素质•一、环保产业的大棋局以及大棋局中的浩蓝环保（一）行业形势今后的2-3年将是1990年以来中国经济发展最困难、GDP增长最慢的时期，同时是也是浩蓝发展的关进时期。这就是大势，大局！1.环保产业发展的黄金时期•“未来15年将是环保产业发展的黄金时期。抓住这个机遇，环保产业就能成为国民经济的支柱产业；错过这个机遇，环保产业就难以摆脱20年来‘盘子小、市场散、发展慢’的局面。”•环保产业这块“大蛋糕”，可切成环保产品、环境工程、环境服务和咨询、环境友好产品、生态环保建设等六大块。而按产业链分类，环保产业又可分为环境技术产业、环保装备及产品制造业、环境服务业。环保产业可预见的万亿产值已成共识。•中国环保产业协会的初步测算偏于保守，预计“十二五”期间，环保产业将继续保持高于15%的发展速度，到2015年，环保产业产值约2.2万亿元。其中，环境污染治理产值约为0.8万亿-1万亿元。2.各种资本蜂拥而入，对环保产业的影响极为深刻•国有资本•民间资本（证券、私募、私人）•国际资本2.1进入的形式和渠道•国有资本：央企、国企行业内部消化（如神华、华电、中国兵器集团）行业内已有的国字头企业（如中节能、首创、广业、水投）从战略角度进入环保领域的国有企业（如西航动力非航空事业部）•民间资本：私募基金（股权投资）证券类纯私人（例如LG项目中的国电环保）•国际资本：北控水务在东莞大肆收购柏林水务、威立雅等2.2渠道中的商业模式与机会•模式：南海发展模式•证券模式•中航工业模式2.3浩蓝公司成为系统服务商的本质定位不能改变•坚持“立志成为卓越的解决环保问题的系统服务商”这个战略目标。3.地方政府财政收入的变化以及商业资本平台的调整环保投资主体投资能力的变化1BT与BOT将是市政行业的主要模式2技术不能和资本结合，只能是死路一条34.无国界竞争•国际环保企业与国内环保公司在同一平台上展开争夺5.结论•1、行业内的洗牌加速，不进则退：居安思危，否则就会被别人吃掉、干掉。•2、行业发展的周期性规律：如同汽车、航空、电子等行业，经过长期发展，将由少数巨头企业占据市场。环保行业也是如此，在今后5-10年将会见分晓，而今后2-3年是奠定基础阶段。•3、浩蓝要寻求新的商业模式——“战略与资本部”（二）浩蓝的基本阶段思考•行业环境：“风云变幻、狼烟四起”这是浩蓝发展的外部环境，要想在这个大环境下成功突围，不被别人吃掉，必须对浩蓝自身进行深刻的认识。1.竞争的本钱（优势）•公司已形成的战略目标和战略思维；•公司已有的市场布局和渠道；•外部大势：社会各界对浩蓝的认可；•现有的团队：经过市场的考验；•十几年的技术沉淀；•十几年的资源沉淀；•十几年的文化沉淀；•以资质为核心的无形资产：资质、客户、专利、院士工作站等；•公司的动态能力。2.竞争的明显弱势管理粗放，不可持续；兵多而不精，缺少领军式大将之才；规模偏小，硬件不足；四面出击，多面作战，力量分散。可用的社会重大资源并不多；•二、浩蓝管理团队的现状分析1.基本现状•1、公司董监高成员•2、一级部门16个：（1）总部11个部门：总裁办、行政与人力资源、证券中心、审计部、财务中心、总工办、设计中心、采购中心、预决算中心、工程中心、营销中心；（2）3个战略大区：新疆、四川、北京；（3）2个独立子公司：四海同泰、韶关环保项目公司：公司平均年龄：35岁，本科及本科以上占：45%，专科学历占比28%；•3、正副项目经理：合计23人•4、副经理、主管、副主管：副主管级以上人员占公司总人数21%2.浩蓝团队的基本特点•基本形成了领导管理团队的梯队配置（年龄：老、中、青；能力：高、中、低），为公司的可持续发展，提供人才与管理的基础保证；•为各种浩蓝人形成了生存与发展的良好平台，有足够的用武之地（通过自荐与推荐、轮岗、交叉任职、AB角、双首长制等），在战斗中造就、发现、提拔人才，形成了浩蓝发展中稳定的、核心的、动态的团队。避免出现众多中小企业发展中的共性瓶颈——人才断层；•浩蓝公司的这支管理队伍，符合“四有”人才的基本理念，是一支善于攻城掠地的队伍。3.浩蓝团队的明显缺陷•年龄偏小，涉世甚浅，对我们所服务的客户对象缺乏深刻的认识，如政府、国企等，他们代表国情的基本部分，有独特的运作机制与行为习惯；•缺乏大将之才，独挡一面的能力欠缺。产业正经历深刻的变化，参与者的素质往往能够决定事业成败。通过内部培养和外部引进相结合，集中一批独当一面的领军人物，是公司紧迫的战略任务。•管理团队知识结构单一，且学历偏低，缺乏掌握现代管理知识的人才匹配。•三、团队建设基础保证•以提高领导力为核心，打造一支“战必胜、攻必克”的浩蓝团队，是实现浩蓝战略的基础保证。•针对浩蓝公司管理团队的现状，提出几点要求：1.什么是领导？•哈佛大学对“领导”的定义：是能够看到未来，有驾驭能力和勇气的不屈不挠的追求目标的人；•“驾驭”：掌握与控制能力；•“勇气”：胆量、担当；•“不屈不挠”：钢铁般的意志。2.威信与权威•领导者都应该有威信•德胜——个人修养（是做事、做人的品质），“立志修身齐家，治国平天下”•武胜——武力，个人权利以及用权的本领（浩蓝许多人不会用权）•谋胜——谋略取胜，拓宽思路，寻找方法，方法错则结果错。3.技术与艺术•技术人才与管理人才有很大区别，技术人才注重智商，管理人才注重情商；•浩蓝一批管理者“求全责备”，“水至清则无鱼，人至察则无徒。4.哲学与现实•复杂现象后的本质，成功者看清本质，失败者被现象所迷惑；•企业家首先是思想家，《道德经》、《孙子兵法》、《毛泽东思想》•与客户交谈什么？•学习人文科学。5.全局与局部•眼界要高远，眼界决定境界。•整个公司是一盘棋，要站好自己所处的位置，不要站错位。•懂得取舍之道，有舍才有得，取舍之间，彰显英雄本色。•能够站在公司的高度了解所从事的工作，从全局思考解决问题的方法，推行或执行政策、流程。•从公司经营的全局出发，以大局为重，把工作经营好。•服从全局，为了大局，能牺牲自己或小团队利益；•你负责的工作或部门（分公司、办事处、项目部、指挥部）也有全局的问题，只有胸怀全局，才能掌握全局，才能把事情做好。•既要从自身工作的实际出发，创造性地开展工作，又要牢固树立全局观念，着眼未来发展，建立长效机制。6.隐性不作为•浩蓝存在隐形不作为现象，无法为公司创造价值。每天忙于应付日常工作，没有时间思考。我们做事应以解决问题为目标，而不是交作业，忙碌而不能解决问题也是不作为的表现。•隐性不作为的原因是：•①管理者的项目管理理念流程不明，没有做到“增项、不漏项”。•②不能靠前指挥，在公司扩张阶段很多管理者的决策能力不够，做不到有效指挥、有效执行，经营公司应以结果为导向而不是以过程为导向。针对决策能力不够的应对措施是：公司准备从下面提拔人才上来，让上面的人到一线去走动历练。7.公司的核心理念•以人为本，追求卓越，发展至上，责任、价值、活力、高远。•四、领导者需具备的基本素质1.包容与胸怀•“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”•天（自然）非常强健地运行着，不被任何事物阻挡，君子应发愤图强，永不松懈；大地气势厚实和顺，君子应胸怀宽广，容载万物。•领导的胸怀很重要，浩蓝环保就是要有这样宽广的胸怀才能包容这么多人。2.项目管理理念•1.项目管理是个人和企业的核心竞争力•2.项目干系人•3.项目三角形3.正确的决策•在不确定的，复杂多变的环境下，能够淡定、自信、制订正确的决策。4.双满意•对内员工满意，对外客户满意。5.沉稳•沉着、冷静、稳重•遇到突发事件时冷静应对，分析情况再做决定。6.善于总结•毛泽东曾说过：“总结，我们善于总结。”•总结是一个修正的过程。只有通过不断总结经验教训，才能不断发现自己的不足，在完善自己的同时，也为身边的群体起到了承前启后的作用。•总结是一个提高的过程。领导干部不是生来就有领导才能的，要使自己不断有所进步，就必须学会总结经验，把丰富的实践经验变为规律性的认识，这样，才能提高领导能力。•总结是一种科学方式，是毛泽东等老一辈革命家的优良传统和作风，无论是过去，还是现在、将来，都需要我们永远继承和发扬。7.理解与需求•客户、上级、同级、下级•管理者要正确处理“位置”和“做事”的关系8.沟通与汇报•处理任何工作，我们都不得不考虑沟通的问题，包括沟通的频率、沟通的载体，以及沟通的规范。•沟通决定人的社交能力和水平，沟通是确保达成目的，解决问题，促使项目顺利实施的有效手段。•哪些问题需要书面汇报，哪些问题需要口头沟通，确保内部沟通的一致性至关重要。•我们要随时掌握沟通的方法和技巧，提高沟通能力，方可体现一个人在客户或同事面前的诚信与威望。•怎样做到有效沟通？1、积极沟通2、换位思考3、及时反馈4、机制保证领导力基础培训：领导与管理2013年7月18日