新形式下进一步规范国有企业分配制度改革及现代薪酬体系设计

12008年9月11-12日中企培重庆班劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员重庆HR高级培训班新形式下进一步规范国有企业分配制度改革及现代薪酬体系设计主讲人：马小丽研究员薪酬绩效设计项目主持人22008年9月11-12日中企培重庆班劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员劳动和社会保障部劳动工资研究所二室主任,研究员,中国劳动保障科学研究院学术评审委员会委员从事20余年人力资源与薪酬管理实践和理论政策研究,著书多部,公开发表论文文章百余万字,曾被破格评聘为副研究员主持数十家企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计工作全国各类培训班授课数百场马小丽研究员32008年9月11-12日中企培重庆班劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员联系方式姓名:马小丽单位:劳动保障部劳动工资研究所电话:[phone](手)[phone](办)传真:[phone]邮箱:[e-mail][e-mail]地址:北京朝阳区惠新西街17号工资所邮编:10002944目录一、当前薪酬制度改革的新进展及存在的主要问题二、现代企业薪酬制度改革思路及流程三、薪酬制度设计的相关基础工作四、几种薪酬制度模式及薪酬设计案例介绍55一、当前薪酬制度改革的新进展及存在的主要问题微观层面新进展重视以新理念指导薪酬改革重视抓薪酬改革基础工作企业内部薪酬制度多样化和个性化并购重组企业薪酬改革成为新的热点SWOT分析薪酬调查法业务流程分析IPE岗位评价平衡记分卡岗位绩效市场工资协议工资宽带薪酬年薪制组织机构工作分析职位体系岗位评价薪酬制度和标准的统一成为能否融合人力资本关键所在66宏观层面新进展“市场机制调节、企业自主分配、劳资共决协商、国家监控指导”《最低工资规定》《企业所得税法》《劳动合同法》《职工带薪年休假条例》《关于职工工作时间和工资折算通知》《工资条例》《建立普通职工工资正常增长机制》工资指导线制度劳动力市场工资指导价位制度人工成本信息发布指导制度明确了企业薪酬改革思路和目标制定新的法规,指导企业分配改革加快企业分配宏观调控体系建设77存在的主要问题（微观层面）薪酬改革阻力较大，改革效果不太理想多数企业薪酬改革缺乏企业战略的引导缺乏良好的薪酬制度建设基础薪酬激励不足企业内部分配关系尚未理顺工资支付行为不规范的情况非常普遍88存在的主要问题（宏观层面）（一）居民收入在国民收入中的比重降低（二）劳动报酬比重逐步下降（三）劳动密集型行业工资水平较低，不同行业职工工资差距拉大（四）同一岗位工资在不同行业间的差异较大（五）私企员工工资水平较低，工资增幅较小（六）企业一线生产岗位工资增长慢、水平低，低工资员工比例较大99以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为基础，以科学设计薪酬制度为中心，以绩效管理制度为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学规范的现代企业薪酬制度认识误区：薪酬改革就是给员工长工资正确做法：重在建立新的激励机制二、现代企业薪酬制度改革思路及流程（一）薪酬设计的指导思想和原则1010（二）支撑薪酬改革的内外因素分析内因：企业发展战略企业发展阶段企业类别企业员工状况企业经济效益状况外因：国家宏观政策行业发展状况劳动力市场价格1111（三）薪酬制度设计的主要内容1.搭建现代HRM平台，加强薪酬改革基础建设现代人力资源管理基础平台内容管理模式组织机构工作分析职位体系岗位评价人工成本分析竞聘上岗12126.实施细则内容3.薪酬单元1.改革方案4.薪酬测算2.薪酬调查5.薪酬制度2.薪酬方案本身要做的工作13各职位薪酬同行业薪酬本单位薪酬当地价位行业价位调查价位数据来源3.薪酬调查分析14薪酬水平对比曲线75P50P目前薪酬水平25P薪酬分位职位等级1515（四）薪酬制度设计的流程选择确定管理模式管理模式选择优化组织架构部门责权界定确定岗位名称开展岗位分析定岗定编定员岗位价值评估构建能力素质结构模型科学薪酬制度设计重点环节1616三、薪酬制度设计的相关基础工作（三）职位体系设计（四）工作分析和岗位说明书编制（五）岗位评价（二）定岗定编定员（一）组织机构优化设计1717（一）组织机构优化设计组织机构的三种模式和三种类型构建企业组织三大系统合理设置部门职责并界定边界范围编制业务流程图和部门工作说明书18181.组织机构的三种模式：职能式优点适合中小企业决策集中有利于发挥专业化优势缺点流程分割对市场反应慢跨越式发展的瓶颈副经理副经理副经理经理层部门部门部门科室科室科室1919组织结构的三种模式：矩阵式副经理副经理副经理项目组项目组优点适合中等企业发挥流程管理和专业管理双重优势缺点多头领导破坏命令统一原则纵横向间协调工作量大经理部门部门部门2020组织结构的三种模式：事业部式副经理副经理副经理经理事业部事业部事业部部门部门部门优点适合大型企业适应环境、满足顾客实现跨职能的高度协调缺点事业部之间缺乏协调不利于专业技术的深度挖掘和提高2121212.组织管理的三种类型参与下属公司经营投资管理型战略管理型操作管理型高低高业务相关多元化战略管理型投资管理型操作管理型多个非相关业务业务特点二至三个关联业务战略管理业务介入业绩管理收购/投资为主指导下属公司运作基本不介入监控关键财务指标管理战略实施计划监控经营最终结果单一业务系统具体战略制定和实施具体经营决策和经营活动详细审阅所有财务和经营表现22企业战略业务流程管理定位集权管理、分权管理直线职能制事业部制母子公司制矩阵制生产(研发)系统经营管理系统保障服务系统制造单位研发单位营销单位客户服务单位……生产运行管理职能管理党群管理后勤单位服务单位……生产管理设备管理能源动力管理财务管理……人力资源管理审计管理……党委管理工会管理3.构建三大系统23234.合理设置单位、部门并界定其责权(4)优化结果：形成组织方案和部门说明书(3)重点梳理各部门之间的职责边界，即主责和副责(2)(1)根据流程优化和组织管理模式要求，调整各部门根据战略需要及流程管理原则，设置各部门应承担的职责(5)案例2424(二)定岗定编定员正确认识定岗定编工作定岗定编的技术方法生产操作岗定员方法25251.正确认识定岗定编工作定岗定编只是一种参考定岗定编根据需要调整定岗定编工作从上到下配合26262.定岗定编的技术方法组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法定岗的一般技术方法劳动效率定编法岗位定编法比例定编法设备定编法业务数据定编法预算控制定编法定编的一般技术方法27273.生产操作岗定员方法根据岗位的多少及岗位工作量大小计算定员人数适用：使用连续性生产装置（或设备）组织生产的企业。例如化工、炼油、造纸、玻璃制瓶，以及机械制造、电子仪表企业中使用大型连动设备的人员岗位定编法2828设备定编法根据设备需要开动的台数和开动的班次，工人看管定额以及出勤率来计算定员人数适用：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种2929（三）职位体系设计职位体系设计1.职位体系设计的目的2.四个职位序列系统3.研发单位职级确定办法(案例)4.职位业绩考评标准(案例)30301.职位体系设计的目的目的：加强职位管理打破官本位观念拓宽员工职业生涯发展通道31312.管理和技术职位序列系统主管、主办、助理、员副总总经理中层正职中层副职某公司管理职位序列系统师、员主任师副主任首席专家高级师主管师某公司技术职位序列系统3232中级工初级工高级技师技师工种专家高级工某公司操作职位序列系统营销主管营销员营销区域经理营销总监高级营销经理某公司营销职位级序列系统操作和营销职位序列系统33(四)工作分析和岗位说明书编制流程优化组织设计绩效考核薪酬标准岗位评价竞聘上岗公司战略职业生涯设计岗位说明书工作分析34341.工作分析6W2H6WWHY何由1.基本信息2.工作职责3.工作标准4.工作权限5.任职资格6.岗位特性WHEN何时WHO何人WHAT何事WHERE何地WHOM和谁2HHOW如何干HOW干到何种程度35按照部门职能块分解岗位某公司总经理办公室主要职能块:文秘、督查督办、车辆管理、档案岗位：秘书、督查督办主管、驾驶员、档案管理员2.确定岗位名称并分解岗位职能3636在工作分析基础上，通过对岗位诸要素加以整合，形成具有企业规章效果的规范性文件岗位识别岗位描述岗位任职资格条件3.岗位说明书的基本概念37岗位识别/岗位描述/任职资格条件岗位说明书岗位识别（11项）表头岗位名称岗位属性所属部门直接上级直接下级工种特性定员岗位等级编制人审核人38岗位说明书岗位描述（6项）岗位目标职责关键业绩指标岗位关系岗位权限工作条件岗位识别/岗位描述/任职资格条件39岗位说明书任职资格（8项）最低经验要求最低学历要求专业要求知识要求能力要求心理特质要求培训要求其他要求岗位识别/岗位描述/任职资格条件40岗位分析基础上对岗位价值进行系统衡量和评价的过程•劳动责任轻重•劳动技能高低•劳动强度大小•劳动环境好差1.岗位评价含义和特点（五）岗位评价412.通过岗位评价确定岗位价值总分数岗位级别总经理总监经理评估前41033061059047044538055636257565452评估后4855842岗位说明岗位评价目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展岗位管理能力管理体系绩效管理体系根据岗位付薪根据业绩付薪根据能力付薪43国际上著名的评价标准模型HAYGROUP评价模型MERCER评价模型CRG评价模型美世国际岗位评估法（IPE）海氏三要素评估法（知能、解决问题和应负责任）常用3.岗位评价的标准国际劳工组织日内瓦范本模型44对企业的影响监督指导责任范围沟通能力任职资格解决问题难度环境条件IPE系统七要素45定性方法定量方法岗位分类法排序法要素计分法要素比较法岗位与标准比较岗位间相互比较从各个因素评价岗位整体评价岗位4.岗位评价方法46参加岗位评价的人员参加岗位评价人员的资格条件岗位评价的步骤准备、培训、评价、总结5.其他要求47（一）岗位效益工资制（二）岗位薪点工资制（三）宽带工资制（四）项目工资制（五）团队薪酬制四、几种薪酬制度模式及薪酬设计案例介绍48(一)岗位效益工资制设计的技术与操作在技术层面上，薪酬设计包括三个部分：结构设计、等级设计、调整设计1.结构设计：岗位工资、能力工资、绩效工资、各种津贴等单元权重（特别是固定部分和浮动部分比例）如何确定，可以参照下表：49职位高低个人绩效与企业绩效关联性绩效量化程度个人努力程度与绩效关联性高低高低难易高低岗位工资占比小大小大大小小大绩效工资占比大小大小小大大小50工龄津贴的设计方法：可以根据员工年龄构成和企业文化进行设计，方法主要有平均法：每人每年10元递减法：如工龄5年以下每年10元，6到10年，每年15元，以此类推递增式：如工龄5年以下每年5元，6到10年每年10元，以此类推512.等级设计：目前多数企业采用岗位绩效工资制，即一岗多薪，这样即能体现员工的岗位价值，又能体现员工的能力素质，还可以兼顾到员工的薪资晋升，以实现对员工的有效激励确定岗位等级共有四步：52第一步：确定岗位等级：根据岗位评价结果（系数）可以较为准确地确定员工岗位等级岗级评价分值人资部财务部市场部销售部生产部技术部供应部7800~1000经理经理经理6700~800经理经理区域经理经理高工5600~700绩效主管总帐会计策划主管业务主管工程师经理4500~600招聘主管销售会计设计师采购员3400~500劳动合同管理员业务员2300~400出纳机修工1300以下保管工53第二步：将岗位等级换成岗位系数，取评价结果最高分和最低分，两者相除即为内部薪酬差距，当然，倍数关系可根据具体情况做调整第三步：确定各岗级中的档次用工龄比较简单，但有论资排辈之嫌；用技能，但技能很难确定；也有的按综合素质，即学历、工龄、职称、任职年限等累积相加，按综合得分多少确定相