运营管理第十章

1运营管理第10章现代运营管理方法运营管理2本章主要内容约束理论JIT生产方式供应链管理123运营管理3学习了本章以后，你应该能够：•理解供应链管理的基本思想•了解供应链管理的基本模式与采购管理的特点•理解JIT的基本思想•掌握看板本管理基本方法•理解约束理论的基本思想运营管理4§1供应链管理基于供应链的库存管理基于供应链的采购管理基于供应链的物流管理供应链管理的基本思想1234运营管理51.供应链管理的产生制造资源计划(MRP)准时生产制(JIT)供应链管理20世纪80年代2000年后运营管理6零售商销售代理商一级批发商二级批发商面包面包产品销售物流面粉生产厂小麦仓库面包生产厂消费者面粉物流小麦物流种小麦的农民什么是供应链？面包物流面包物流面包物流运营管理7运营管理82.供应链概念•哈理森认为：供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网•菲力浦和温德尔认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。•综上：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直以终用户连成一个整体的功能网链结构模式运营管理9供应链的结构供应源供应商的供应商供应商的供应商供应商的供应商供应商供应商核心企业销售商销售商需求源销售商的销售商销售商的销售商销售商的销售商运营管理10供应链的特点:1复杂性2动态性3面向用户需求4交叉性运营管理113.供应链管理•什么是供应链管理供应链管理是一种集成的管理思想与方法。供应链管理是一种新的管理策略。供应链管理是一种基于“竞争—合作—协调”机制的，以企业集成和作业协调为保证的新的企业运作模式。是以供应链为对象进行的一系列的管理活动与过程。即对整个供应系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。运营管理12供应链管理的发展阶段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零售商批发商产品装配零件加工运营管理13零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月运营管理14零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息运营管理15零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动运营管理16供应链管理内容供应生产计划物流需求集成化供应链管理同步化、集成化生产计划基于互联网／内部信息网的全球信息网络(信息共享)各种技术支持平台运营管理17供应链管理应用的模式•以制造企业为主导的供应链REWE原材料采购采购物流生产物流分销配送中心零售商运营管理18•以零售企业为主导的供应链模式REWEPERSIL30°C40°C60°C95°CJa订单处理制造企业采购物流分销商采购连锁／超市消费者运营管理19以集成物流供应商为主导的供应链模式REWEREWEJaPERSIL30°C40°C60°C95°C客户制造企业商业企业订单处理货代公司包装加工运输车队装卸队整合社会资源的运作网络体系仓储业主分销商配送中心连锁／超市零售商集成物流供应商客户的客户信息系统运营管理204.基于供应链采购管理传统采购模式采购模式供应链下的采购模式运营管理21传统采购模式供应商供应投标采购计划库存向库存提货选择供应商准备采购单验收接收货物通知财务收款准备货物提交生产采购部门制造部门请求与谈判发出订货信息答复订货交货付款通知制造部门与制造部门协商确定订单运营管理22传统采购模式的主要特点响应用户需求能力迟钝供需关系是临时的或短期的合作关系验收把关是采购部门的一项重要工作传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程1234运营管理23供应商采购部门制造部门销售订单准备货物收款采购订单协调采购通知财务制造订单制造工程接受货物供应链管理环境下采购模式请求请求销售计划采购计划制造计划订货信息反馈制造信息反馈交货付款通知采购部门运营管理24供应链管理环境下采购的特点从为库存而采购到为订单而采购的转变1从采购管理向外部资源管理转变23从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。运营管理25订单驱动的采购方式的特点1交易成本降低2缩短了用户响应时间3信息传递方式发生了变化4实现了面向过程作业管理模式的转变运营管理26实现有效的资源管理与供应商建立长期的合作关系1支持在供应商之间促进质量改善和质量保证2参与供应商的产品设计和产品质量控制过程3协调供应商计划4建立一种新的有不同层次的供应商网络5运营管理27建立战略伙伴关系可解决：库存问题1.风险问题2.可以为解决问题提供便利条件3.降低采购成本4.消除供应过程的组织障碍5.运营管理285.供应链管理下的库存控制方法1供应商管理库存2联合库存管理3发挥第三方物流系统的作用4进行多级库存的优化与控制运营管理291)供应商管理库存(VendreManagedInventory)由供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。关键区别是：供应商由原来努力将商品推销给分销商转变为努力地帮助分销商销售。运营管理30VMI概念及产生的背景•供应链中的牛鞭效应问题在供应链中，为了确保需求得到满足，需求信息在从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原料供应商的传递过程中出现逐级放大的现象。运营管理31•供应链中的上下游企业供应商供应商制造商分销商零售商零售商用户用户用户用户下游上游信息流物流运营管理32牛鞭效应时间需求制造商需求分销商需求零售商需求最终用户需求运营管理33牛鞭效应对供应链影响•牛鞭效应引起大量库存•牛鞭效应使需求波动大，造成生产平稳性差•使整个供应链成本高、效益低；不能有效地满足客户的需要•牛鞭效应易给人造成需求增加的错觉，使制造商设计的生产能力大于实际的需求运营管理34VMI的概念它的基本内涵是：用户把库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商行使库存管理和订货决策的权利。VIT本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题，通过掌控销售和库存信息作为需求预测和库存补货的解决方法。运营管理35VMI的关键措施1合作精神2使双方成本最小3目标一致性原则4连续改进原则运营管理36VMI策略实施的步骤建立顾客情报系统1.建立物流网络管理系统2.建立供应商与分销商的合作框架协议3.组织机构的变革4.运营管理372)联合库存管理VMI的局限性：①VMI中供应零售商协作水平有限；②VMI对于企业间的信任度要求较高；③加大供应商的风险联合库存管理是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。运营管理38联合库存管理模型联合库存管理系统联合库存中心零售商系统分销商系统供应商系统零售商零售商零售商库存管理风险预防分担机制库存成本运输成本分担机制利益分配机制运营管理39第三方物流的优势减少成本1使企业集中于核心业务2获得一流的物流咨询4改进服务质量5快速进入国际市场63获得更多的市场信息运营管理40§2JIT生产方式进行无休止的改进不断消除浪费JIT的基本思想运营管理41丰田公司副总裁大野耐一将浪费解释为：1)废品和次品；2)超额制造和提前生产；3)由于计划不周、停工待料、设备故障等原因造成的生产停工；4)多余的操作；5)多余的搬运；6)库存积压；产品有剩余的功能。运营管理421.丰田公司提出的“7”个零口号“零”转产工时浪费1“零”库存2“零”浪费3“零”缺陷4“零”故障5“零”停滞6“零”灾害7运营管理432.JIT生产方式的基本手段适时适量生产1弹性配制作业人员，少人化。2质量保证3具体方法：生产同步化、生产均衡化、看板管理1)所有部门参加QC活动2)全体员工参与QC活动3)QC开春他相关职能密切结合运营管理44实现适时适量生产的具体方法1生产同步化2生产均衡化3实现适时适量生产的管理工具通过”后工序领取”的办法定期实现。看板管理运营管理45均衡化生产在生产中采取混流生产模式产品月需求计划日平均产出量每小时产出量A800405B1440729C320162D640324E480243F480243G1280648需求量每月(20天)5440件每天(8小时)272件每小时34件传统生产方式JIT生产方式运营管理46•如果到了月中，某顾客要求改变定单，将其B的采购量减少400件，而增加400件C。产品变动后下半月计划日平均产出量每小时产出量A400405B320324C560567D320324E240243F240243G640648需求量半月(10天)2720件每天(8小时)272件每小时34件运营管理47弹性配置作业人员——少人化“少人化”为了适合需求的变化，弹性改变序的作业人员人数扩大或缩小各工作人员的作业范围“少人化”减少工序的作业人员人数连接U字型生产线的设备布置多能工工作岗位轮换制修订标准作业组合工序改善作业改善设备改善运营管理48U字型设备布置运营管理493.看板管理“看板”一种卡片，用生产过程中工序间的生产活动的联系。看板是一种管理工具。运营管理50看板的种类传送看板生产看板看板种类用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放出时，传送看板就附在容器上。是用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。运营管理51从供方工作地：38#油漆零件号：A435油箱座容器：2型（黄色）每一容器容量：20件看板号：3号（共发出5张）到需方工作地：3#装配出口存放处号No.38—6入口存放处号No.3—1传送看板运营管理52工作地号：38#油漆零件号：A435油箱座放于出口存放处：No.38—6所需物料5#漆，黑色放于：压制车间21—11号储藏室生产看板运营管理53W装配线WPP容器存放位置生产看板箱PP生产加工P——生产看板W——取货看板看板管理运行运营管理54看板生产组织入口存放处入口存放处出口存放出口传送看板盒传送看板盒生产看板盒生产看板盒传送看板盒WC1入口存放WC2WC3出口存放处生产看板盒零件零件产品零件零件运营管理55看板操作的基本规则运营管理56看板卡数代表了装载在前后两道工序间来回搬运的容器数。看板管理数的计数问题：如果看板系统中的库存出现堆积，应该采取什么措施。运营管理57看板数的计算公式：(1)DTANbN：看板数量D：日平均零件需求量T：提前期=零件的等待时间+一个容器零件的生产时间A：安全库存率=安全库存量÷提前期平均需求量b：容器的容量运营管理58例：光明座椅配件有限公司是一家为汽车制造商提供座椅系统的企业，该公司采用看板管理的方法来控制物料在生产系统中的流动。假设某工作中心的日消耗量为800个，每个标准容器的容量为40个零件，每个容器从收到看板卡到再次变空平均需要2小时，该公司实行一班制，每天工作8小时。另外安全库存为提前期需求量的20%。请求所需的看板数。运营管理59解：D=800个零件/天T=2/8=0.25天A=0.2b=40个零件/容器(1)8000.25(10.2)640DTANb需要6个看板运营管理60§3约束理论约束理论(theoryofconstraints)最早是由以色列物理学家及企业管理大师犹太人艾利·高德拉特博士提出的。他在20世纪70年代末先提出“最优生产技术”后在此基础上发展为约束理论。运营管理61约束理论中的重要思想1瓶颈资源与次瓶