QCC七大手法教材

Leadership&TeamworkQCC七大手法----扎实推进，持续提高产品质量SET-OQC技术统计之：朱赛洲2010-12-11本课程主要内容QCC活动基本概念品质定义实施品管圈目的品质六大变异来源新旧QC七大手法对比案例分析以及应用统计方法基本概念…………乐捷QCC向前进…………~乐捷QCC口号：不制造不良，不将不良流到下过程，不接收不良QCC统计方法一、什么是统计方法：定义：有关收集、整理、分析和解释统计数据，并对其所反映的问题作出结论的方法。1、描述性对统计数据进行整理和描述的方法2、推断性对统计数据描述的基础上，进一步对其所反映的问题进行分析、解释和作出推断性结论的方法分类二、什么是QCCQCC(品管圈QualityControlCircle)：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济、环境、社会效益为目的组织起来，应用质量管理的理论和方法开展活动的小组。我们是自愿参加者的集团！1、定义●品质管理：（QualityControl）为了符合顾客要求的品质之产品，并且是用一种经济的方法来生产的体系。也就是说：(1)品质合乎于顾客要求的产品(2)经济的手段来生产(3)一种手段体系●品管圈(QCC)：（QualityControlCircle)由同一个工作场所的人，为了解决工作问题，突破工作绩效，自动、自发的合成一个小团体，然后分工工作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。三、品质定义充滿快樂與希望的品管圈「品管圈」即將成為公司未…………...來領導人基因的一部份《品质周刊》人们大部分的时间是在工作场所中度过，我们期望能在一个尊重人性，工作有意义的环境中工作，这就是品管圈希望达成的理想日本的科技联盟（JUSE）手册1、历史1962年石川馨在日本首创QC小组，并广泛开展活动，常胜不衰，每年有20万个小组注册。2、现状目前实施品管圈的国家有70多个，较有成效的是亚洲。3、未来仍然是基层员工自主管理、全员参与品质管理及持续改善的最佳管理活动。返回过去、现在和未来2.QCC历史阶段3.中国QC小组的发展试点阶段（78-79年）推广阶段（80-85年）1979年8月24日在北京召开第一次全国QC小组代表会，选举产生了中质协，标志着中国的全面质量管理的开始。发展阶段（86年至今）1986年国家经委决定“七五”期间全国大中型骨干企业推行全面质量管理，成立QC小组工作委员会每年约1000多万员工参加QC小组活动1）开发智力资源，发掘潜能，提高素质；2）有利于预防和改进质量；3）有利于实现全员参与管理；4）有利于沟通，改善人际关系，增强团队精神；5）有利于改善和加强管理，6）提高科学思维、组织协调、分析与解决问题的能力。7）有利于提高顾客满意程度。4.为什么要推行QCC？運用智慧來推動機器只操縱機器的時代已經宣告結束开始身边的……问题解决高兴，激动有自信，有干劲学习越來越大的……为什么要推行QCC？创造人生意气企业领导是改善活动坚定的支持者QC活动推进部门和各部门中层管理干部的积极推动至关重要基层员工的积极参与创造良好的改善活动氛围建立健全QC小组活动的规章制度5.有效开展QCC活动的条件：6.QC小组特点：是在坚持“小、实、活、新”的基础上，QC小组活动要紧密结合公司的方针目标、技术创新、管理创新和顾客需求为重点，开展QC小组活动；要创造愉悦的工作环境；发挥员工的脑力，将大脑“联网”。问题解决型•现场型•服务型•攻关型•管理型课题达成型创新型7.课题类型8.QCC活动步骤1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制订对策7、实施对策8、检查效果是否达到目标9、制订巩固措施10、总结和下一步打算否PDCA四、实施品管圈的目的。。。。1、改变产线各操作员的基本观念，提高士气，达成开朗、有热情的工作气氛2、通过品管手法的应用及经常性的研讨，可以激发员工的潜能，使每个操作员都能思考关于自己的品质状况。3、强化团体意识，提升目标意识，优秀的员工才能组成好的生产线，好的生产线才能生产出好品质的产品。4、改善同事间关系，更懂得合作，并能提升生活的品质和意义QCC活動最終目的是提高人的素質，QCC的宗旨是調動人的積極性，充分發揮人的無限能力，創造尊重人，充滿生氣和活力的工作環境；有助於改善和提高企業素質。由此可見，QCC活動與企業文化建設是密不可分的，都具有豐富內涵的人本特徵，與現代經營的戰略思想——“人的管理”是不謀而合的。品管二十四字真经查出异因、采取措施、保证消除、不再出现、纳入标准、落实执行品质六大变异来源机器、材料、方法、人员、环境、管理五、品质变异来源旧QC七大手法调查表分层法排列图因果图直方图控制图散布图新QC七大手法关联图系统图亲和图矩阵图PDPC法箭条图矩阵数据解析简易QC手法折线图柱状图饼分图雷达图甘特图流程图头脑风暴…六、QC手法简介1.QC旧七大手法及口诀1、调查表：---收集整理及分析数据2、分层法：---从不同的角度来发现问题3、排列图：---确定主要因素4、因果图：---寻找引发问题的原因5、直方图：---展示过程的分布情况6、控制图：---识别波动的来源7、散布图：---展示变量之前的线性关系v关联图—理清复杂因素间的关系；v系统图—系统地寻求问题的因素；v亲和图—从杂乱的语言资料中汲取信息；v矩阵图—多角度考察存在的问题,变量关系；vPDPC法—预测设计中可能出现的障碍和结果；v箭条图—合理制定进度计划；矩阵数据解析法：2.QC新七大手法3.简易手法①折线图：用来表示质量特性数据随着时间推移变动的状况②柱状图：用长方形高度来表示数据大小，并分析数据③饼分图：把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形④雷达图：模仿电子雷达机图像成形，用来检查及对比工作成效⑤甘特图：工作进度计划及确认表⑥流程图：展示工作过程的一种图形⑦头脑风暴：脑力激荡法，集体创造思维⑧水平对比：也称之为标杆管理--将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者的过程、产品和服务质量进行比较，以寻找自身质量改进的机会⑨愚巧法：用于选题、调查和设定目标的工具1.调查表2.分层法3.排列图4.饼分图5.水平对比法6.矩阵图7.甘特图用于原因分析的工具1.头脑风暴法2..亲和图3.因果图4.树图5.关联图用于对策实施的工具1.对策表2.流程图3.PDPC法4.箭条图用于效果检查的工具1.折线图2.柱状图3.雷达图4.QCC活动各步骤所用工具：调查表分层法排列图矩阵图饼分图甘特图水平对比头脑风暴亲和图因果图系统图关联图流程图对策表PDPC法箭条图折线图柱状图雷达图控制图愚巧法5.QC常用手法来源意大利学者VilfredoPateto1897年提出[少部分的人(20%)占有大部分的财富(80%)]发展品管学者Juran将柏拉图导入品管工作，做为分析属性或计数值之资料[用来区分造成品质问题之少数重要原因及多数不重要之原因]TrivialMany80%VitalFew20%80%20%CauseProblem（一）排列图：又称为帕累托图、柏拉图v原理:关键的少数和次要的多数，8020法则v定义:把收集到的有关某一主题的数据，按一定标志加以归类整理，形成问题从最主要到最次要顺序排列的图形，以助于识别质量改进的项目v图表组成:由一个横坐标、两个纵标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成1.了解哪些项目属于重要问题及大小顺序（我们的部门迫切要解决的问题是什么）2.知道每一项目在整体中所占的比例（这个问题占了总体的多少不良比例）3.可以预测减少某一项目后之整体利益（解决了这项问题我们的良率可以提升多少）4.可以知道改善之效果如何（我们的改善活动是否取得了成效）柏拉图的使用时机作排列图的三大注意1、不太重要或所点比例较小的项目可把其整合为“其它”项目，摆在最后。（其它10％）2、矩形最好在5-7个之间。如果项目过少（3-4个以内），建议用饼图表达，可较直观。3、不良项目排列需由高至低依次排列。作排列图的五大要素1、表头（即主题）2、数值单位（两条纵坐标）3、数值标识（不良矩形与累计折线）4、数据来源5、制表人与制表日期排列图的常见错误1、无法找出关键的少数；2、纵坐标排列不合理；（从高至低依次排列）3、排列项目过少或过多；4、项目汇总（其它项）所占比率超过10％。（二）头脑风暴法（1）头脑风暴法说明头脑风暴法又叫畅谈法、集思法等；是广开言路、激发灵感、畅所欲言地发表独立见解的集体创造思维方法。（2）作用：1）识别存在的问题2）寻求解决的办法3）识别潜在的改进机会。形象逻辑（3）应用程序1)准备阶段：确定会议组织者，阐明会议目的。2)引发和创造思维的阶段a.与会者平等；b.明确会议目的；c.依次发表意见；d.互相补充，但不能反驳别人意见；e.当场记录不遗漏；f.将每人观点重复一遍。3)整理阶段：去掉重复、无关的观点，对各种见解评价认证，集思广益进行归纳。（三）亲和图（1）亲和图：又叫A型图解、近似图解，是将信息按相互亲近关系归类汇总的图示技术。（2）应用步骤a.确定会议主题；b.收集语言资料并使之卡片化；c.把卡片集中起来，随机摆放；d.把有关联的卡片归类，找出有代表性的放在最上面；e.作图（四）因果图：特性要因图、鱼骨图、石川图v定义:表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析原果关系的一种图表v原则:一个问题做一个图可依据人、机、料、法、环、测等六大方向进行层层深入、展开v大骨展开法v小骨扩张法-KJ法v大骨展开法：1）把所有认为对特性有影响的要因分成4-6个项目，把每一个项目都一一画出大骨2）集体对每一条大骨上的中骨、小骨、细骨依次逐一进行研究，在相互交换意见的同时来追查原因并将原因依次计下3）画完鱼骨图，就要对每一因素考虑其重要性，并非图中所有因素都和质量特性密切相关，把特别重要的因素标明出来4）最后标上其他必要的说明，如标题，产品名称，生产过程或小组，参加者，日期等小骨扩张法1）准备名片大小的卡片约50张2）让大家自由提出各自认为对特性有影响的要因记录员将这些要因计入卡片上3）当大家把各方的意见全部提出时，把卡排列在桌子上，把相互关系最密切的卡片汇总起来，并加上名称，就成了小骨，再将小骨中彼此关系的卡片汇总起来，并加上名称，则成了中骨，同样道理再形成大骨4）将各卡片及其关联绘制成一张鱼骨图5）把特别重要的因素标明出来6）最后标上其他必要的说明小骨扩张法-亲和图（KJ法）绘制因果图应该注意的事项:1）要把握脑力激荡法的原则。2）列出的要因应给予层别化（分层法）3）分析原因不能采取措施，说明问题还没得到解决，原因必须细分，直至能采取措施为止，也不必无限分层。4）所有未端因素，都要一一确认5）避免因果颠倒（EX:---)治具针棒报废高材料同仁作业手势不规范装零件不平行针棒材质不佳针棒尺寸设计不当针棒硬度太小G1/G2段太长G2/G3段R角太小机台埋入状况不佳两边埋入差异方法针棒敲入校正方法不当故障排除方法不当铜锺敲入震动大红宝石刮除毛刺方式不当人员看看是否有问题？案例分析：LS4线12月12日生产工单0NE02110，数量513台机型：E421VT，产线质量异常，其中：1.画异35台（PIN针歪\未插到位\LVDS插反）请用因果图进行分析。(五)树图：又称为系统图v定义:表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。v原则:单目标展开，依照自上而下（宝塔型）或自左至右（侧向型）的展开可依据各组成要素展开，体现出要素与主题之间的逻辑、顺序及因果关系树图的应用步骤:1、明确主题2、确定主题的主要层次3、构造树图：把主题放在左框内，类别放在右边的分框内4、针对这个主要类别确定其组成要素和子要素5、各类别的组成因素及子