现代企业薪酬设计

1现代企业薪酬设计前言企业文化是企业制度设计的导向，企业的价值观等文化因素在企业经营战略、企业形象以及企业的各项制度中都会体现出来，在企业的薪酬制度的设计中也不例外。企业为更好的吸引和留住所需要的人才必须关注员工的需求和期望，设计合理的符合本企业实际的薪酬体系，制定相应的薪酬辅助制度，并不断优化调整薪酬策略，来提高薪酬的长期激励作用。在企业薪酬策略的选择、薪酬方案的设计过程中，都应从企业战略、企业价值观对人力资源的要求出发，这样就能对符合企业战略和价值导向的行为在薪酬上倾斜，真正实现薪酬的杠杆作用。现结合本人工作实践，论述企业薪酬设计原则及薪酬体系。一、薪酬的内涵及构成（一）澄清薪酬与工资的概念现实中一些公司在进行薪酬体系设计时,常常把薪酬与工资,报酬概念混为一谈，这样将影2响公司的发展。我认为,有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入，有形服务和福利。根据货币支付的形式，我们可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、雇佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、休假等。薪酬不能等同于工资和报酬。（二）工资与薪酬的区别随着现代企业制度的建立，企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬,它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。3薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。而职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中，而目前许多国内企业把它计入会计制度，引出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。二、我国企业薪酬管理存在的问题受以前计划经济的影响，我国企业的薪酬管理中存在许多的问题。1、政企不分，政府干预过多以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务，政府都要予以干预，这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力，特别是薪酬水平的制定，4一个看上去可以用一个统一的货币标准定下来的因素，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。2、官本位，工资与职位高低挂钩提起薪酬，我们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯。事实上，无论是在国外还是国内的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。如果一个人不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一生也不可能得到太高的工资收入，无论他干得多么出色。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。传统薪酬逼迫员工“向上爬”，在这种薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地5“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。然而可悲的是，虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。管理学家劳伦斯•彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上。结果，本来一个非常优秀的低级别员工，却不得不在一个自己所不能胜任的，但是级别较高的职位上忍受煎熬，一直耗到退休。这种状况导致的结果有两个：一是员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值；二是员工被6不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上，对企业来说，一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。遗憾的是，传统的薪酬制度和晋升哲学在企业中至今仍屡见不鲜。3、水平偏低，缺乏市场竞争力外企从国企高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企业的发展造成很大的不利，尤其是中国加入ＷＴＯ以后。中国本土企业怎样与外资企业抢夺人才已是一个急待解决的问题。4、结构零散，管理混乱当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要原因是什么，也不清楚自7己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。5、考核不科学，激励作用发挥不大所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。在我国企业中，存在一些问题,使薪酬的激励作用发挥不大。（1）主管方面的主观意见。绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面，这就对员工绩效考核的科学性大打折扣。心胸狭小的主管会因一己之意见偏离客观的标准，造成绩效考核的不公；公私分明的主管也会因为其他的原因或多或少地影响8绩效考核。（2）员工方面的原因。企业员工也较易因主管方面的主观意见而引发情绪，进而影响对工作的热情，直接影响到企业的经济效益。以上的种种原因都表明，传统的薪酬管理体制，已不能适应经济发展的需要。赫茨伯格在“双因素理论”中提出工资是保健因素，只能使人产生不满，而不能起到激励作用，而在现代企业中，薪酬设计一方面注意其保健作用，另一方面更强调其激励性。三、薪酬设计的意义与原则（一）薪酬设计的意义薪酬体系是连接企业与员工的纽带,是公司战略的一个组成部分,只有良好设计的薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系,有助于降低企业人员的流失,并吸引高级人才,减少企业的内部矛盾,增强企业凝聚力,提高企业员工的综合素质,从而提高劳动生产率,完善企业的机制。9（二）薪酬设计的原则企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。1.战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。2.经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这10样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。3.体现员工价值原则现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。4.激励作用原则在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励11效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。5.相对公平（内部一致性）原则内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含：一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。6.外部竞争性原则外部竞争性原则，强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争12对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。四、薪酬体系设计流程薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：（一）制定企业薪酬战略要制定有效的企业薪酬战略,我们应遵循以下几个步骤:1.确定企业的发展战略与核心理念。只有从公司的愿景与核心价值观和公司的发展战略与自身的企业文化出发,才能抓住公司的“魂”,这样才能开发支持企业经营战略并提升企业竞争优势的薪酬战略。所以在这个步骤中,除了了解企业所在行业及全球性的竞争状况,社会、经济和政治对薪酬战略的影响,还要分析企业的经营战略、组织结构、企业的发13展阶段,考虑不同层次、不同年龄员工的薪酬需求及员工的价值观在薪酬战略中的反映。2.确定薪酬理念、政策、结构与制度。制度是战略实施的载体,在战略的引导下,制度的存在就有了意义。根据组织的经营环境和既定战略做出合理的薪酬决策,包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理过程决策等。在薪酬战略的指引下,薪酬系统的设计更为个性化,薪酬系统的组合更能发挥整体优势。3.实施薪酬战略。实际上就是把薪酬战略转化为薪酬管理实践。通过薪酬管理中的协同作用,实现企业目标、提升企业的外部竞争能力、促进组织内部的均衡发展。4.薪酬战略的评估与反馈。企业的内外部环境是不断变化的,企业的经营战略、组织结构等也会随之而变,所以薪酬战略也会发生改变,整个薪酬制度及薪酬体系的设计都会发生变化。这使得薪酬战略的阶段14性评估与反馈成为必不可少的一个步骤。（二）职位分析职位分析是确定薪酬的基础。可以从探讨公司核心业务流程入手。通过职位分析，可以清楚地了解企业开展正常工作所需要设立的职位数量、关键职位和在职员工的工作负荷。而有些企业，虽然做过职位分析，但却没有作用，其原因一般是：·职位分析过程缺乏“分析”，粗制滥造·职位分析过于粗放、起不到应有的作用·职位分析成果操作性不强、流于形式·职位分析成果表述不规范、不统一·脱离实际，几个管理人员或人力资源部人员闭门造车（三）职位评价在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名人力资源经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位的价值呢？对不同职位之间的贡献价1