赢在顶层设计阅读笔记

赢在顶层设计阅读笔记高建华著战略是什么？1.它是基于对未来五年行业发展趋势的前瞻性预判。2.战略意味着聚焦。3.战略是一个带有阶段性里程碑的实施计划。4.战略只针对竞争对手而设计的，是为了壮大自己，削弱敌人。结论•战略的目标是壮大自己，削弱敌人，必须有清晰的竞争对手描述；•战略就是进行若干项选择，明确企业的目标客户群和产品的差异化定位等；•最后，战略是实现目标的计划，强调的是如何才能做到，必须有具体的路径和可操作的方法论，有明确的里程碑和检查站。战略缺失的四大表象•执行力不够：一支没有灵魂的军队是打不了胜仗的；•业绩下滑：市场部缺失或缺位；•研发与销售脱节：各自为政，没有共同的目标和互动的机制；•部门之间扯皮现象严重：公司大目标与个人利益有何关联？思维方式的改变•顺向思维：中国人的思维方式。从前往后看，永远是基于过去的经验和技能来决定现在与将来的战略；•逆向思维：西方人的思维方式。从后往前看，先设定目标，再倒推：–什么情况下能够达成目标？–要达成目标目前缺什么资源？–资源在哪里？由谁掌握？–如何去配置资源？转型失败企业的八大共性•转型战略不明•团队认识不同•执行不能到位•客户大量流失•部门本位主义•公司内耗严重•内部管理滞后•企业文化缺失什么是顶层设计•顶层设计，就是系统规划，必须具备以下几大特点：•严密的逻辑性。•明确的可操作性。5W2H5W2H•What：是什么任务？•Why：为什么要做？•When：何时开始？•Where：从哪里入手？•Who：由何人负责？•How：如何去做？•Howmach：要花多少时间和资源？顶层设计的6个宏观要素•前瞻性预判：未来趋势•从后往前看：以终为始•系统化思考：画鱼骨图寻找“根本解”•方法论支撑：产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等•数据化分析：市场信息、客户信息、竞争情报•科学化分解：项目分解报告（CIPOR、WBC、TOC等工具）打造智慧型企业•远见卓识：前瞻性预判能力•深刻洞察：完善的情报系统•基础牢固：先做强，再做大•关系明确：部门间为相互服务的逻辑关系•精细管理：全员绩效管理•实时管控：信息化系统建设企业转型的四个重要层面企业家转型战略转型营销转型研发转型生产转型运营转型组织转型文化转型远见与动力目标与路径方法与措施方法与固化未来10年的经济环境•GDP从8~10——5~7%•出口拉动型——内需拉动型•低档货主导——高中低档兼顾•中国制造——中国创造•粗放式——集约式•商品经济——产品经济、服务经济、体验经济•盲目扩张——可持续发展•单一指标——人文关怀、环境和谐、共同富裕市场经济发展的四个阶段商品经济产品经济服务经济体验经济1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代高获利能力低小差异化特征大与市场经济发展相呼应的四个消费阶段供不应求阶段大众化消费阶段小众化消费阶段个性化消费阶段大趋势•市场正从商品经济转向产品经济•小众化消费时代已经来临•中产阶级将成为主流消费群体•低成本战略将难以为继•企业员工将以80、90后为主体企业家转型的10个方面•指导思想：从“后知后觉”到“先知先觉”•经营理念：从“利己主义”到“利他主义”•经营模式：从“摸着石头过河”到“借力腾飞”•经营策略：从“微利经营”到“厚利经营”•企业追求：从“股东利益最大化”到“员工利益最大化”•领导风格：从“军事化管理”到“人性化管理”•决策机制：从“感性决策”到“系统化思考”•管理模式：从“粗放式管理”到“精细化管理”•关注重点：从“看得见的成本”到“看不见的成本”•工作模式：从做“应用题”到做“选择题”鱼骨图SMART原则•S：目标具体而明确•M：可衡量，可量化。•A：可操作，可实现。•R：现实并有相关性。•T：在规定时间内完成。戴明环PACR环精细化管理Plan计划Action行动Check检查Result结果消费及潜在消费人群分析图市场疲软地区消费者潜在消费者现实需求现实需求没有满足的三个方面未加入消费群体的三个主要障碍消费了，但是不满意有需求，但是未消费消费了，基本满意认为自己没需求，没消费潜在需求认为自己没需求的三个主要原因战略转型的关键要素•确保领先竞争对手半步•找到新的业绩增长点•设计创新的商业模式•重塑品牌定位和价值诉求•要想提高利润，首先提高成本市场部的四大职能•市场开发（参谋部队）负责发现未来的商机；•产品定义（特种部队）负责找到产品必定畅销的理由；•市场宣传（空军部队）负责用省钱省力的办法与客户有效的沟通；•渠道支持（后勤部队）负责给销售人员提供枪炮弹药，提高销售队伍的战斗力。战略规划的四项基本原则•以利他为基准•以营销为核心•以竞争为导向•以共识为目的从哪里入手？•第一阶段是打地基–明确企业为哪部分人服务？–我们希望在目标客户心目中占据什么位置？–目标客户非买不可的理由是什么？–我们的竞争对手是谁？•第二阶段是盖房子–把完整产品清晰描述出来–把企业3年后要达成的目标清晰化–把建立竞争优势的路径设计好–把独特的商业模式想透彻–把成功要素和主要挑战分析清楚–把组织架构和财务分析做细致•第三阶段是内装修–战略任务分解为战术动作–落实到责任人–明确考核标准和考评时间战略规划的七个阶段•第一阶段：市场与用户分析•第二阶段：竞争对手分析•第三阶段：理想的完整产品描述•第四季度：企业的长远目标和发展方向•第五阶段：成功要素分析、面临挑战分析、潜在的问题与风险分析•第六阶段：组织架构设计与财务分析•第七阶段：第一年的战术实施计划组织架构必须为战略目标服务•战略决定组织，组织决定岗位，岗位决定人才•要明确企业内部“无线人员”的定义–一线：销售人员–二线：市场、商务、售后–三线：研发设计、采购、技术支持–四线：生产系统人员–五线：财务、人力资源、行政后勤•必须兼顾效率和稳定•要预留足够的发展空间•要具备可扩展性，不能年年变中国企业战略转型的7种途径•延伸式转型：按照T型发展模式，找准支点，进行延伸现有业务新业务A新业务B新业务C新业务D简单多元化扩张“T”型延伸市场技术多元化转型•第一，企业必须先成为某一个细分市场的老大，成为消费者心目中的龙头企业，这样才有资格搞多元化。•第二，要根据企业的战略规划与设计去打造生物链（产业链），根据战略目标去配置相关资源，并积极整合他人的资源。•各个业务之间必须存在逻辑关系，起到相互支撑、互相帮助的作用，而不是完全独立的、互不相干的多元化。聚焦式转型•从大而全、小而全转化为大而专、小而专•聚焦：市场聚焦、产品聚焦、地域聚焦、应用聚焦、客户聚焦全业务业务A业务B业务C业务D核心业务配套支撑特色体验兼并式转型•借壳上市型•资源整合型•互相弥补型•完全重叠型•跨国兼并型升级式转型0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%初级阶段中级阶段高级阶段稳定阶段富裕阶层中产阶层温饱阶层贫困阶层我国各阶层人口比例变化示意图从低端产品为主转向中高端产品为主差异化转型•从大众化产品转向小众化产品特区式转型•通过试验田来降低整体转型的风险–人–机器与设备–原材料–方法论–环境转型成功的两大标准化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得•从外部来看符合以下几点：–该企业一定对所在行业的发展趋势及未来走向有深刻的洞察和清晰的认知–一定是客户导向的–必然有清晰的差异化品牌定位–能让客户亲身感受到各级员工都很敬业，训练有素，充满激情与活力。–让每一位员工都有优越感和自豪感–在研发设计上舍得下工夫•从内部来看符合以下几点–其组织架构必定是以市场为导向的–一定是明确了“内部客户关系”的–一定有一张简单买了的商业模式图–员工的士气一定非常高–员工忠诚度高，流失率低–企业文化一定是积极向上的，是落实到行动，有行为规范，并为员工所信仰–员工之间的人际关系会变得很融洽，很简单–责权利相匹配，并形成了一套民主决策机制真正理解分配才是第一生产力•要真正从思想意识上转变过来•要学会使巧劲•要让员工（部下）看到希望•不要用自欺欺人的口号来愚弄员工•学会“从后往前看”•让各个阶层的人安居乐业分配原则•分配金钱必须以业绩为导向•分配职位必须以能力为导向•分配福利必须以贡献为导向•分配名誉必须以正直为导向•分配时间必须以效率为导向•分配培训则是以需求为导向管理升级落实到各个职能部门•人力资源部门：权力型——服务型–企业文化建设–职业生涯规划–公平绩效导向–完善培训体系–推动知识管理•财务部门：控制型——指导型–帮助各部门做好年度和月度预算及实施计划•计划内预算内•计划外预算内•计划内预算外•计划外预算外–定期提供财务报告，让部门主管心中有数•月度、年度实际花费•月度、年度计划目标•月度、年度实际偏差–介入产品创新体系，提供财务支持•产品成本核算服务•投资回报分析•采购部门：节约型——增值型（TQRDEC）–首先是技术（Technology）–第二是质量（Quality）–第三是响应时间（Response）–第四是交货期（Deliver）–第五是环保（EnviromentProtection）–最后一个，才是成本（Cost）•市场部门：促销型——战略型–总参谋部：制订作战方案，绘制战略地图–特种部队：研发方向，产品基因与竞争力–后勤部队：目标市场，竞争分析，成功案例，应用指南，十问十答等–空军部队：媒体宣传，互动营销•研发部门：抄袭型——创新型•生产部门：加工型——制造型•销售部门：关系型——顾问型•质量部门：事后型——事先型企业文化•价值观念：企业的是非标准，提倡什么？反对什么？包容什么？在乎什么？•行为准则：内部的行为指南，大家做事的时候，必须遵循哪些基本原则？•决策机制：决策前民主，决策后独裁•沟通方式：正式的、定期的，非正式的、不定期的•人际关系：愉快的、有趣的