业务流程重组

SupplyChainManagement2、全球化竞争压力的推动（1）顾客；（2）竞争；（3）变化SupplyChainManagement3、信息技术发展的直接动力（1）信息技术的能动力量（2）信息技术的支持作用SupplyChainManagement海尔集团案例海尔为什么进行业务流程重组◆国际化的需要◆预防“大企业病”◆纠正OEC管理的机械性◆在动态平衡中求发展◆物流构建的前提SupplyChainManagement海尔集团案例SupplyChainManagement海尔集团案例业务流程重组主要内容和做法:◆组织机构的整合◆流程的建立◆流程整合SupplyChainManagement重组前的组织结构图SupplyChainManagement重组后的组织结构图SupplyChainManagement（1）物流重组。统一采购：实现每年降低材料成本5%。统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。（2）供应链管理。内部：实施一体化供应链管理，下达订单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内，同时实现看板管理4小时送料到工位。外部：延伸至各供应商，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。（3）物流产业化。整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，通过现代物流科技的应用来创造增值服务。SupplyChainManagement2.3业务流程重组绩效最高绩效=最好的流程+最好的技术+精力充沛的人+丰富的知识最高绩效知识人技术流程获得成功的要素SupplyChainManagement2.3业务流程重组绩效变革收益率（ROChg）=努力收益/实施成本绩效突破高高低低错误率：1次/100次错误率：1次/100000次时间：小时成本：美元时间：分钟成本：美元重组前重组后绩效突破SupplyChainManagement3业务流程重组的方法九种基本的流程改进原理：（1）消除浪费；（2）减少浪费；（3）简化流程；（4）需要时可能组合流程步骤；（5）设计具有可选路径的流程；（6）并行思考；（7）在数据源收集数据；（8）应用信息技术改进流程；（9）让用户参与流程重组。SupplyChainManagement开发业务想象和流程对象识别重组的流程理解和测量已经存在的流程识别信息技术杠杆设计和构建流程原型业务流程重组的五步法SupplyChainManagement定义流程边界观察流程步骤采集流程相关数据分析采集数据识别改进领域开发改进执行和监测改进业务流程重组的七步法SupplyChainManagement3.1流程描述与分析的一般方法1、活动与流程的描述2、重组对象的选择（1）不完整的业务流程；（2）对全局工作有影响的核心业务流程；（3）高附加值的业务流程；（4）提供客户服务的业务流程；（5）属于瓶颈的业务流程；（6）跨职能或职能部门的业务流程；（7）跨企业的业务流程。3、系统改造现有流程的原则（1）清除；（2）简化；（3）整合；（4）自动化。SupplyChainManagement3.2流程简化1、流程简化的时机（1）问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能；（2）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势；（3）在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。SupplyChainManagement2、流程简化的作用成本；次/废品率降低响应能力；满意度提高SupplyChainManagement3、流程简化的主要方法成本导向时间导向重组性的SupplyChainManagement3.3组织结构的调整与重组1、组织结构重组的基本内容职能解析管理过程分析与重组重组前的企业组织结构重组后的企业组织结构SupplyChainManagement2、管理过程重组的实施步骤确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止反馈重组取消E（Eliminate）简化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）SupplyChainManagement4供应链管理业务流程重组核心竞争力市场环境效率质量资源服务高效益低成本业务流程重组的目标SupplyChainManagement供应链中的价值链结构采购企业生产企业销售生产采购销售企业SupplyChainManagement成本时间绩效要求的绩效要求的时间要求的成本供应链管理业务流程重组的目标SupplyChainManagement4.1基于时间的业务流程重组1、活动的增值率分析时间是衡量企业运营效率的重要指标，也是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观念。因此，企业在实施供应链业务流程重组过程中，首先需要审查供应链各种流程分配时间的方式，分析各个环节价值增值的时间因素，从而设定企业重组的目标，不要将宝贵的时间花费在没有价值增值能力的环节上。因此，需要调整当前时间分配的方式，确定应达到的状况。SupplyChainManagement当前的状况应达到的状况低的价值增值高的价值增值时间分配的比例100%0确定重组的目标SupplyChainManagement活动的增值率分析典型的活动类型增值分析（%）时间消耗（%）调整时间（%）新产品联合开发20520早期供应商参与生产设计15515战略成本和目标成本管理15515电子商务需求信息综合10510库存和物流的突破性方案101010供应商联合发展计划101010合同管理5155询价和订货管理5155库存控制5155低价值采购5155SupplyChainManagement2、供应链的时间压缩策略（1）信息流的时间压缩（2）物流的时间压缩第一，企业物流中的时间压缩第二，产品物流中的时间压缩第三，供应链合作伙伴关系中的时间压缩SupplyChainManagement4.2基于成本的业务流程重组1、成本管理与竞争优势有效降低成本是企业生产经营的目标，也是企业构筑供应链和优化供应链业务流程的目标。但是，在重组供应链业务流程过程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本时，损失企业的经济效益增长点和盈利基础，因此，要有计划地协调成本和核心竞争力之间的关系，平衡成本管理和市场联盟之间的关系。SupplyChainManagement削减成本均衡水平维持大幅度改造成本高水平低水平非联盟联盟成本管理市场联盟成本管理和市场联盟的协调SupplyChainManagement两目标决策的问题焦点决策目标以成本为中心以市场为中心典型问题控制成本的目标是什么？市场效益的目标是什么？如何降低供应链综合成本？创造显著市场效益的因素有哪些？怎样才能不损害企业核心竞争力？企业发展的机遇在哪里？解决的主要供应链问题是什么？供应链市场价值的积极作用如何？SupplyChainManagement2、策略性和战略性成本管理的内容在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和战略性的成本管理两种方法。策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现，而战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目的。尽管在大范围内主动进行降价、成本降低、成本清除都可以达到降低成本的目的，但是重组的力度是不同的。SupplyChainManagement相关的文化改变联盟的合资策略的谈判减少供应商连续的改进资源战略联合采购外购和自制整合利润计划彻底变革快速制胜重组的力度降低成本低高降价—降低成本—成本清除SupplyChainManagement全球化的节约成本抵消了价格的压力价格利润节约成本SupplyChainManagement3、策略性和战略性成本管理的作用价格浮动价格降低成本降低成本清除战略性的成本管理策略性的成本管理价格性的成本管理成本性的成本管理SupplyChainManagement客户导向的营销战略生产计划和目标成本综合的开发小组研发和技术生产采购财务确定成本规模成本物资成本企业成本确定种类生产能力采购战略成本的透明度在可接受的成本目标下完成生产作为企业战略的目标成本法SupplyChainManagement4.3基于绩效的业务流程重组以绩效为目标的业务流程重组，就是依据分析、比较获得的重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。在绩效分析比较过程中，重点考虑标杆的作用和影响。因此，可以从横向和纵向两个不同的角度来分析。绩效分析是建立在绩效评估基础上的，绩效评估的好坏直接影响着绩效分析的能力。SupplyChainManagement标杆管理标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。SupplyChainManagement标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。SupplyChainManagement标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。SupplyChainManagement1、绩效评估策略估算过低：无效的计划和错误导致更高的成本估算过高：Parkinson定律导致更高的成本实际绩效估算绩效实际绩效=估算绩效最低的实际绩效绩效评估SupplyChainManagement帕金森定律（Parkinson'sLaw）亦称“官场病”或“组织麻痹病”英国著名历史学家西里尔·诺斯古德·帕金森（CyrilNorthcoteParkinson）通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。SupplyChainManagement这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。SupplyChainManagement至上而下，一级比一级庸人多，第二条产生出机构臃肿的庞大管理机构。由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。那么这个帕金森定律，注定要起作用。SupplyChainManagement2、绩效分析目标目标竞争企业优良企业本企业竞争企业优良企业本企业进货时间配送质量重组绩效的横向分析SupplyChainManagement目标目标历史记录优良记录目前情况历史记录优良记录目前情况采购周期服务质量重组绩效的纵向分析SupplyChainManagement3、基于绩效的重组流程重组流程绩效分析绩效评估确定流程重新分析重新评估YYNN准确否？满意否？SupplyChainManagement4.4供应链管理构筑的基本要点1、组织结构和供应链结构分销商客户零售商供应商制造商供应商制造商分销商零售商客户供应商用户制造商分销商零售商推动式供应链牵引式供应链集成的供应链Sup