绩效考评(卓力)

绩效考评自我介绍赵旻（zhaomin)，卓力企业管理咨询公司技术总监，经济管理硕士，高级工程师。历任机械研究所室主任、中美合资化工企业总经理、国有石化集团公司副总裁和民营房地产公司行政总监等职务。曾赴美国、加拿大研修企业管理，获美国AITA高级管理咨询顾问资格。近年来专职从事企业管理咨询和培训，服务企业涉及制造、房地产和烟草等行业。电话：[phone]Email:[e-mail]课程安排绩效考评与绩效管理的关系绩效考评的意义绩效考评失误的原因分析绩效考评方案的设计绩效考评的培训和动员绩效考评的实施考评结果的应用绩效诊断和改善培训的目的•认识绩效考评的意义•搞清楚绩效管理和绩效考评的区别•明白绩效考评失误的原因•明确绩效考评的步骤•掌握绩效考评的基本方法食之无味，弃之可惜——绩效考评有点烦！研讨：员工愿意被考评吗？权,然后知轻重度,然后知长短.物皆然,心为甚—孟子摩托罗拉公式：企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理企业核心竞争力的基本特征是什么？企业管理的不可复制性价值链（客户关系；社会关系；雇主品牌形象）人力资源（员工素质、绩效管理体系）绩效管理的四个环节绩效目标设定绩效检查与辅导绩效考评绩效诊断与改善绩效管理戴明PDCA循环A改善P计划D实施C检查绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核是一个完整的系统是绩效管理系统中的一部分是一个过程的管理是一个阶段性的总结能帮助企业和经理前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展回顾过去的一个阶段性成果，不具备前瞻性有完善的计划、监督、和控制的手段、方法只是提取信息的一个手段注重能力的培养注重成绩的大小能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系使经理和员工站到对立面研讨：假如要帮这位老农提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？给被考评的员工带来了什么?1.确认自己工作存在哪些不足，明白应如何提高、改善自己的行为和能力；2.成就和能力获得组织的认可；3.获得说明困难或解释误会的机会；4.获得讨论、计划个人发展及职业生涯规划的机会。绩效考核的意义给经理人的管理带来了什么?1.了解下属对公司和经理人员管理方式的反馈，确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；2.提供有效建议，改进员工表现；3.借此说明对员工计划及绩效目标期望；4.对团队成员更好的理解，和员工建立起绩效伙伴关系。绩效考核的意义给公司带来了什么?1.有效的企业文化建设导向，减、免不良行为2.留住表现最好的员工3.使正确的人做正确的事4.建立、完善人才梯队计划绩效考核的意义绩效考评失误的原因分析案例研讨一家公司做完了绩效考评，将考评结果呈报给老总，征求对考评结果应用的意见。老总眉头一皱，做出如下决定：1.奖金按人头分配，确定人均奖金基数；2.按绩效考评分数分配奖金，90分的发90%奖金，80分的发80%奖金，以此类推；3.考评分数在30分以下的一律末位淘汰。人力资源部按照老总指示执行后，给公司节省了一大笔奖金费用，得到了老总表扬。但不久以后发现，员工的积极性逐步下降，频频出现质量事故；一些业务骨干相继递交辞职报告，加之末位淘汰了一批人，致使公司出现人力危机，人力资源部不得不整日忙于招聘面试。思考题：这个公司的绩效考评失败的原因是什么？公司层面上可能存在的问题1.公司高层领导不重视；2.企业基础管理不健全；3.以“绩效考评”代替“绩效管理”；4.绩效考评目的不明确、不具体，赋予绩效考评过重的负担；5.错误的利用考评结果。绩效考核问题分析人力资源部可能存在的问题1.方案设计不合理，方法选取不适当；2.对部门主管和员工培训不够，推动不力，懒惰操作；3.自我定位不准，使自己成为操作主体。绩效考核问题分析部门主管可能存在的问题1.对绩效考评目的、意义认识不足,主观随意；2.考评技能不足；3.只有评估，不讲反馈，暗箱操作；4.简单强调绩效考评的“回顾”功能，没有导向指引；5.只有奖惩，不讲发展。绩效考核问题分析员工可能存在的问题1.绩效考评本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情；2.不明白考评的目的，认为绩效考评会使自己难堪，有意回避或被动应付；3.考评不和工作目标相比较，而是和他人比较；4.不能正视问题，互相推委。绩效考核问题分析考核方式可能存在的问题1.考评标准不科学，不客观，不精细；2.考评方式过于复杂，难于理解和应用；3.考评方式过于简单，一张表格考到底，千人一面；4.追求新奇，追求时髦，不顾公司的实际特点和需要。绩效考核问题分析案例研讨李强是某电子公司的生产总监。年底绩效考评时候到了，李强决定尽可能的帮助马艳，虽然马艳的工作在各方面都不突出，但她的丈夫得了重病卧床在家，前不久她的女儿又得病住院，所以李强在每一项考评项目上都给马艳评价为“优秀”。这样，马艳除了正常的生活补贴及福利提高以外，也有资格得到丰厚的年终奖金，还有可能因此而加薪。由于赵明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，李强多次劝说无效，于是在他的工作态度栏下填了“较差”，但在表格的评价栏中则没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到李杰的表格时，李强心中升起一股罪恶感，他知道李杰的被调离与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给李杰较高的分数。思考题：李强对待绩效考评的做法错在哪里？绩效考评的流程5．绩效考评总结１．考评方案设计2．培训和动员3．绩效考评实施4．考评结果应用绩效考评方案设计的原则1.公开、公平、公正2.积极反馈和提升3.定期化和制度化4.可行性和实用性5.定量与定性相结合6.模糊与精确相结合7.正式考评和非正式考评相结合编制绩效考评工具文件确定各考评主体的权重系数提取考评要素，确定考评标准设计绩效考评方案的准备步骤对岗位分类分级确定绩效考评的模式确定绩效考评的方法5.怎么考?(how)如何应用考评结果确定考评的目的4.谁来考?(who)3.考什么?(what)1.为什么考?（why)根据对象、目的确定考核的频度2.何时考?(when)设计绩效考评方案的准备步骤如何应用考评结果确定考评的目的1.为什么考?（why)绩效考评的应用目的1.薪酬管理(提薪，奖金）2.任用管理（晋升，调岗）3.培训依据4.拟定员工发展规划5.作为组织发展的依据绩效考评的向度品质主导型任务主导型结果主导型行为主导型“行为”、“结果”复合型人、事配置企业的绩效与发展绩效表现综合素质检验优劣提供依据绩效考评与素质考评的区别与联系设计绩效考评方案的准备步骤如何应用考评结果确定考评的目的1.为什么考?（why)根据对象、目的确定考评的频度2.何时考?(when)确定绩效考评频度的原则（1）1.以定期提薪、奖金分配和为目的的考评要定期进行2.以员工培训为目的的“摸底”考评在事前进行3.以调整岗位和晋升为目的的考评临时进行确定绩效考评频度的原则（2)4.便于定量的考评时间要短只能定性的考评时间要长5.生产型部门考评时间要短职能型和研发型部门考评时间要长6.基层考评时间要短高层考评时间要长提取考评要素，确定考评标准设计绩效考评方案的准备步骤对岗位分类分级如何应用考评结果确定考评的目的3.考什么?(what)1.为什么考?（why)根据对象、目的确定考核的频度2.何时考?(when)工作岗位的分类分级一．先按岗位在企业运营过程中的地位和作用，将岗位分为几个大类，如：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等二．将每个大类分为若干小类，如技术岗位可分为：研发、设计、工艺、技术支持等，生产岗位可分为车工、铣工、磨工、钳工等三．将每个小类细分为若干等级绩效考评的效标1.特征性效标，考量员工是怎样的人，侧重点是员工个人特质，如：沟通能力、可靠度、领导技巧等2.行为性效标，侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，如：出勤率、责任心、创新能力等3.结果性效标，侧重考量员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品，如：完成时间、完成的量、完成的质和成本控制情况等行为结果基层高层“行为”性效标及“结果”性效标的适用对象提取考评要素和设定标准的原则1.要根据考评目的提取要素、设计标准；2.考评对象（职系、职等）不同，考评要素及标准也应不同；3.赋予同一类考评对象的要素应有一定的可比性；4.各要素指标的确定要平衡定量和定性的关系；定性指标和定量指标1.定性指标侧重于考核工作的过程；定量指标侧重于考核工作的结果。2.考核管理层应以定量为主；考核操作层应以定性为主。3.处于创业扩张期的企业考核以定量为主；处于稳定发展期的企业考核以定性为主。4.能量化的尽量量化；不能量化的要细化、流程化。5.定量指标的考核也要考虑其不同的条件定性指标要用行为性描述，不能只有抽象评价案例研讨小张是一家公司产品开发部研发工程师。一年来，他废寝忘食，加班加点，他负责的一个新产品设计已经接近尾声。想到这个新产品投入生产后将会给公司带来很大利润，自己的职业生涯也会攀上一个新的高度，心里非常高兴。一年一度的绩效考评结束了，小张的考分很低，搞的他在同事面前非常狼狈。他找领导询问，答复是由于他的业绩不如别人，所以得了低分。小张对这个考评结果不能接受，一气之下，跳槽离开了公司，并且带走了他即将研究完成的产品设计。思考题：1.小张为什么要走？2.这个公司的绩效考评方案有什么问题？确定各考评主体的权重系数提取考评要素，确定考评标准设计绩效考评方案的准备步骤对岗位分类分级确定绩效考评的模式如何应用考评结果确定考评的目的4.谁来考?(who)3.考什么?(what)1.为什么考?（why)根据对象、目的确定考评的频度2.何时考?(when)考评模式的分类1.自我评价2.同级评估3.直接上级评估4.间接上级评估5.下级对上级评议6.小组评价7.外部评议8.外聘顾问岗位性质三维分析示意图独立性高稳定性程序性高高低ACB上级考评（权重60～70%）对下级了解，没有顾虑强化组织权威讨好下属，降低标准打击报复，借机“削番”考评主体的特征及权重同级考评（权重10%左右）比上司更了解同事订立攻守同盟，互相“帮助”害怕超越自己，故意贬低对方拉帮结伙，故意抬高或整垮一人考评主体的特征及权重下级考评（权重10%左右）对被考评者比较了解对上级的业绩有独特的观察视角讨好上司，标准过低发泄私愤，故意贬低互相串联，借机“政变”考评主体的特征及权重自我考评（权重10%左右）能调动参与者的积极性回避问题，推脱责任；打分趋于偏上考评主体的特征及权重研讨：编制绩效考评工具文件确定各考评主体的权重系数提取考评要素，确定考评标准设计绩效考评方案的准备步骤对岗位分类分级确定绩效考评的模式确定绩效考评的方法5.怎么考?(how)如何应用考评结果确定考评的目的4.谁来考?(who)3.考什么?(what)1.为什么考?（why)根据对象、目的确定考评的频度2.何时考?(when)1、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工1.交错排序法组选择项目HL1勇于承担责任不懂得自己权利范围有许多建设性意见不听他人建议2可以信赖认真爽快聪慧2.强制选择法就工作数量所做的比较就工作质量所做的比较对比对象被考评员工姓名对比对象被考评员工姓名ABCDEABCDEAABBCCDDEE合计合计3.对偶平行比较法被考评者考评项目:工作积极性代表人物姓名:×××更为优秀比较优秀相似比较差更差ABCDE5.代表人物比较法被评人姓名所属部门职务序号评估因素评估要点评分等级1工作态度爱护公司，对上级坦诚，与同事协作，有较强的责任心123456789102工作品质所完成工作正确、清楚、完全123456789103工作效率所完成工作的量以及完成工作的速度123456789104工作技能实践经验和技术能力123456789105纪律性遵守规章制度，上下班准时，不迟到，不早退12345678910评估人签名评估日期年月日5.评级量表法行为等级锚定法的五个步骤1.获取关键事件请有关人员坐在一起，大家谈如何处