绩效管理――人大人力资源管理PPT

第六章绩效管理企业中的困惑主管的困惑1）需要深入到每一个具体事务中去，否则，下属无法将事物处理正确；2）白天的时间不够；3）员工们太胆小，以致该做决策时不决策；4）员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；5）员工们给主管提供的重要信息太少；6）问题发现的太晚，以致无法阻止它扩大；7）工作质量低下；8）员工们总是犯同样的错误。企业中的困惑员工的困惑1）不了解自己的工作做的是好还是好；2）不知道他们有什么样的权力；3）工作完成的很好时没有得到认可；4）没有机会学习新技能；5）被管的过细；6）缺乏完成工作所需要的资源。第一节绩效管理概论绩效管理的定义绩效管理管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程绩效管理的内容绩效管理由三个部分组成（1）绩效的界定绩效系统要说明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的，这主要通过工作分析来完成。（2）绩效的衡量绩效评价是评定组织希望达到的目标与员工实际表现之间的距离。（3）绩效反馈向雇员提供绩效信息反馈，以便他们能够根据组织的目标来改进自己的绩效。绩效管理的目的从宏观层面讲，绩效管理的意义体现在公司的战略、管理和开发都有重要的意义战略绩效管理应当将雇员的工作活动与组织的战略目标联系起来。组织战略界定了为实现组织目标所必需的结果、行为以及雇员的个人特征是什么，从而确保雇员能够最大限度地展现出这样一些特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。绩效管理的目的管理组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息，尤其是绩效评价信息，如：薪酬管理（加薪与降薪）决策、晋升决策、保留－解雇决策等。开发通过绩效管理，可以对雇员进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。如：培训的出发点。绩效管理的目的从微观层面讲，如果绩效管理得当，对每个人包括主管、员工都具有重要的意义对主管1）帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错（包括重复犯同一样错误的问题）；2）通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的必要决策，以节省你的时间；3）减少员工之间因职责不明而产生的误解；4）减少出现当你需要信息时没有信息的局面；5）使你不必介入到所有正在进行的事务中。绩效管理的目的对员工1）定期的信息反馈使员工得到有关他们工作业绩情况和工作表现情况；2）帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么应该这样做，因此能让员工了解自己权力的大小，从而提高进行日常决策的能力；3）为员工提高技能提供了可能，并找到阻碍绩效提高的原因。绩效管理的标准要求不同的人对绩效管理的有效性评价不同，但以下五个标准是很突出的：1）战略一致性2）效度3）信度4）可接受性5）明确性绩效管理的标准要求战略一致性指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。战略一致性强调的是绩效管理系统需要为雇员提供的一种引导，从而使雇员能够为组织的成功做出贡献。效度信度绩效管理的标准要求可接受性（可操作性）指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。许多经过精心设计的绩效衡量系统具有极高的效度与信度，但是由于这些系统耗费管理者们太多的时间，因此他们拒绝使用这些系统。在雇员层次，可接受性本质是该绩效系统是否具有公平性1）程序公平2）人际公平3）结果公平绩效管理的标准要求明确性明确性指绩效衡量系统在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望要求。第二节绩效管理过程绩效管理流程制订绩效考评工具绩效考评方案培训明确组织战略目标确定绩效考评方向绩效考评方案实施绩效考评结果反馈绩效考评结果应用绩效考评结果仲裁形成绩效考评方案明确组织战略目标战略目标是整个组织的行动指向，而绩效管理的目的是确保组织内员工的行为与组织的目标保持一致，因此，明确组织的战略目标是良好绩效管理的第一步。Chandler’sStrategy-Structure-Performance，SSP确定绩效考评方向为了达到组织的战略目标，开发出了许多种绩效考评方法，这些方法大体可分为如下几类1）个人特质类2）行为类3）结果类比较法是另一种常用的方法，它不局限于以上的三类。组织应当选择一种考评方法，或者根据部门的不同而选择不同的方法。制订绩效考评工具绩效考评工具，是绩效考评过程中所采用的相关表格、文档等。考评工具的标准同绩效管理的标准要求。具体的工具见第三节。绩效考评方案组织选定考评方法后，就要完成绩效考评方案。绩效考评方案应包括以下内容：1）绩效考评的时间安排2）每个细分目标的考评工具3）分析目标与现实之间的差距4）考评后的绩效反馈5）确定绩效改进方案绩效考评方案培训这是保证绩效考评有效实施的重要保证，而这又是被绝大多数企业忽略的地方。考评方案培训要解决的问题1）明确公司的战略及对员工的要求2）确认相关岗位的工作职责3）确认绩效考评的时间安排4）克服绩效考评中容易出现的各种错误5）提升考评人员的管理水平6）强化公司的文化绩效反馈绩效管理的目的是为了发现员工的不足，提高员工的效率，而不是为了少发工资，为是刁难员工。因此，绩效反馈是极为重要的一个环节。绩效反馈，不仅是通报绩效考评的结果，更重要的是要使员工清楚公司的要求与员工实际表现之间的差距，以及差是为什么差，如何改进；好是为什么好，如何加以保持并在群体中发扬。绩效反馈绩效反馈中寻找差距的模型组织希望达到的目标员工实际达到的结果差距职位任职资格要求的知识、技能及态度；年度经营目标的业务重点及相关能力要求；竞争对手的能力现状；核心竞争能力；企业战略发展和创新变革发展；自我价值实现要求；个人的知识、技能及态度；相关部门、人员的能力现状；个人的能力现状；个人对企业核心竞争能力的作用；个人对企业战略的认识；个人对自己未来的定位；[注意]必须严格区分系统原因与个人原因，否则，极易引起反作用。绩效反馈系统原因与个人原因个人原因系统原因系统原因造成绩效水平不高，不要刻意责备相关人员。[误区]只看结果，不看过程绩效沟通中的原则绩效沟通中的原则1）始终牢记：绩效考评的根本目的是寻找未达到组织目标的原因，而不是为了处罚员工而考核。2）要着力创造一个不责备人的环境。3）要选择适当的时机。4）若绩效不佳确由个人原因造成，则最好选择一对一的方式进行面谈，而且要注意言语。5）要商量出一个如何改善绩效的方法。并在以后的工作中予以检查、监督。绩效结果仲裁如若双方无法达成一致意见，且被考评人对考评结果有异议，则必须保证被考评者有上诉的权力与部门。仲裁是对绩效考评结果的最终决定。因此，这会对双方造成很大的压力。负责仲裁的人员必须公平、公正、责任心强、能力强。第三节传统衡量绩效的方法传统绩效管理方法综述传统的绩效管理方法基本上从四个角度着手：1）比较：部门内比较、部门间比较2）个人特质：如工作积极性、团队合作意识等该方法的基础是认为：员工的个人特质决定了工作的质量。工作积极性高的员工的工作绩效也必然高。传统绩效管理方法综述3）员工行为该方法的基础是认为员工的工作行为过程决定了员工的绩效，只要员工的工作行为符合组织的要求，能否达到结果不是员工所能决定的。4）工作结果该方法认为能否达到组织要求的结果是组织生存的基础，没有结果，行为过程即使符合组织要求也无用。比较类绩效衡量的比较法中所包括的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较。这种方法通常是对一个人的绩效或者是价值进行某种全面的评价，并且设法在同一个工作群体中工作的所有人排定一个顺序。比较类中常见有三种方法：1）排序法2）强制分布法3）配对比较法比较类——排序法排序法（RankingMethod）分为二类：简单排序法和交替排序法。简单排序法简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者（或从最好到最差）排出一个顺序来。交替排序法交替排序法要求管理者首先对需要接受评价的店雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字填到相应名单上，接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字填到相应位置上，依次类推。比较类——排序法排序法举例：比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员。谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名；谁拿的单子总和后利润最小，就是倒数第一名。其次第二名和倒数第二名、第三名和倒数第三名。排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。比较类——排序法排序法的优点对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常明确的判断。排序法的缺点1）每一次排序只能找一项最基本因素。2）无法准确地了解在监督人员心目中所认为的工作绩效标准是什么，每一位监督人员所考虑的绩效标准是否是一样的。所以，有时会有一些误区。总体评价操作简单，仅适合正在起步的企业采用。比较类——强制分布法强制分布法（ForcedDistributionMethod）就是评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态分布频率分布的有限数量的类型中去。强制分布法举例比如公司决定将员工分为优秀、优良、中等、一般、差五个等级，每个等级所占的比例为10%、20%、40%、20%、10%。要求每一个部门分别按此比例将部门所有员工绩效分类。比较类——强制分布法实践表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数超不过10%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布。这种方法的缺点是所有部门一刀切，容易造成一种不公平的情况。比如，如果一个部门全部是优秀员工，则部门经理可能很难决定应该把谁放在较低的层级中。比较类——配对比较法配对比较法（PairedComparisonMethod）要求管理者将每一位雇员与工作群体中所有的其他雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部配比都完成之后，管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数（也就是对所得的分数进行加总），而这便是雇员的绩效评价分数。比较类——配对比较法假定要对五位雇员进行工作绩效评价。首先列出一个下图所示的表格，标明所要比较的雇员（A-E）及所要评价的要素。然后根据评价要素进行配对比较，好一些的用1表示，差一些就用0表示，然后将求和，计算出每一位雇员的分数。分数最高者即为绩效最优秀的员工（B员工的工作质量最高）。A比较对象ABCDE备注A1100B0000C0110D1101E1110合计24211比较类——配对比较法优点谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。缺点1）一个表格只能比较一项因素，是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制的幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间（n*(n-1)/2）。2）这种方法很大程度上取决于部门经理对员工的看法。因此这种绩效考评对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。对比较法的总体评价对比较法的总体评价1）该方法无法将组织的战略目标联系在一起。2）由于这种评价方法的主观性质，所以它们的实际效度和信度往往取决于评价者本人。3）比较法的信度和效度水平都很一般。4）从反馈的目的来说，在比较法中所使用的这些技术还缺乏明确性。5）对问题点无明确表示，因而对绩效改进价值不大。特征类特征法主要关注的是雇员在多大程度上具有某些被认为对企业成功是非常有利的特性（如主动性，领导力，竞争力等）加以界定，并且根据这些特质来对雇员进行绩效评价。特征类——图尺度评价法图尺度评价法（GraphicRatingScales，GRS）就是根据所限定的因素对员工进行考绩。采用这种方法，在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类，通常用数5－7表示（一般为奇数）