企业内部条件分析

第三章企业内部条件分析•本章内容第一节企业资源分析第二节企业核心能力分析第三节企业价值链分析第一节企业资源分析一、企业资源分析的意义•企业资源分析是从全局来把握企业资源在量、质结构和分配、组合方面的情况，它形成企业的经营结构，也是构成企业实力的物质基础。•企业资源的现状和变化趋势是制定总体战略和进行经营领域选择最根本本的制约条件。因为，企业能投入到经营活动中的资源是有限的。所以，在企业战略管理中的资源分析，一是要对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析，二是要对战略期中应增加那些资源进行预测。•下表提供了一种企业资源分析的框架和思路。表中的“未来”，既可以是战略期末，也可以是一年末，两年末，三年末，……以便能动态的进行。二、企业资源分析的内容1、人员状况分析：高管人员、各组织机构负责人、员工的状况；人才的需求、来源、使用、培养情况。2、物力状况分析：原材料、生产技术、设备、水、电、汽等情况。3、财力状况分析：4、信息资源分析：•在进行企业资源分析的时候，需要特别强调的是企业的无形资源，如商誉，商标等。企业有效创造竞争力源泉，在很大程度上取决于这些资源。另外，在进行企业资源分析的时候，除了要对各资源要素进行分析外，还应考察其配置，组合是否合理，以真实地确定差距和利用潜力。三、企业经营状况分析1、产品状况分析2、市场状况分析3、盈利状况分析4、竞争状况分析四、产品市场强度分析•产品的市场强度分析是对企业当前销售的各种产品自身的市场地位、收益性、成长性、竞争性以及产品组合方面进行分析。分析的结果将改进产品和产品组合，加强销售活动和指明新产品开发方向。它主要包括以下几方面的内容：（一）产品市场地位分析•产品的市场地位除通过企业形象分析进行定性的评价之外，还要从市场占有率和市场覆盖率两个方面进行分析。1，市场占有率分析•市场占有率是产品市场地位的重要标志。市场占有率越高，产品的知名度和影响力越大；由于销售量大而使产品成本降低，在价格方面的竞争力又会增强。因此，市场占有率是企业最重要的战略目标之一。市场占有率的计算公式如下：市场占有率=本企业产品的销售量/市场上同类产品的销售量×100%•市场占有率应分品种、分地区、分时期进行统计，并与竞争对手进行比较分析，从而发现本企业市场占有率低的产品和地区，以便进一步查明原因。2，市场覆盖率•市场覆盖率是一个与市场占率相关的一个指标。它是本企业产品的投放地区占应销售地区的百分比。其计算公式如下：市场占有率=本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数×100%（二）产品收益性分析•产品的收益性是决定企业经济效益的重要因素，企业应确立以高收益产品为核心的产品组合。收益性分析的主要内容是：①进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点品；②进行边际利润分析，以明确各种产品的利润贡献度；③进行量本利分析，以查明经营安全率和确定某个目标销售量。•下面是某个企业四个产品的收益性分析，如下表所示：•从上表中可以看出，D系列的边际利润为负值，应考虑淘汰。B系列的产品收益最高，是产品组合的核心。A系列的产品利润贡献极低，应进一步分析以决定取舍。（三）产品成长性分析•产品的成长性是把企业最近三五年的销售量或金额，按时间顺序画成逐年推移来观察期增长趋势。分析时，常用以下几种比率来进行对比：1.销售增长率：用以评价产品销售量的增长情况。计算公式：销售增长率=本年度销售量（额）/上年度销售量（额）×100%2.市场扩大率：用以分析企业市场地位的上升状况。计算公式：市场扩大率=本年度市场占有率/上年度市场占有率×100%(四)产品强度分析•产品强度分析是分析企业的产品相对于竞争对手的产品，在质量、外观、包装、商标、价格等方面所具有的优越性。它是衡量产品竞争性的指标。产品强度分析使用的方法主要是加法评分法。•下面举一个收音机生产企业的产品强度分析。•从上表的评分结果可以看出，本企业产品略逊于竞争产品乙产品，如果能在灵敏度、音质、音量等方面加以改进，就有可能超过乙产品。（五）产品构成分析•产品构成分析是把企业各种产品的销售收入、边际利润率和销售趋势画在同一幅图上，对产品的构成状况进行分析的一种方法。•下面举一个企业的例子。•从上图中可以看出，该行业的总销售量曾上升趋势。其中，1993~1994年外销量剧增后，于1995年又显著下降，内销比例基本上恢复到前三年的水平。而该公司未调查行业动向，仍然以外销为主，不注意开拓内销市场，因而于1997年因外销订货不足曾陷入困境。五、企业资源竞争价值分析•不同的公司拥有的资源是不一样的，这就会使得不同的公司拥有的资源强势和资源弱势不同。公司之间资源的差异可以很好的解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润，取得更大的成功。•对于一个具体公司来说，它的资源必须通过以下四项竞争价值的测试：1、这项资源是否容易被复制？•一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。资源可能会因为下列一些原因而变得难于复制：资源本身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌名，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。2、这项资源能否持续多久？•一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。有些资源很快就会丧失其竞争价值，那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。3、这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？•所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。4、本公司资源的可替代性如何？•这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消呢？一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。•有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。只有少数公司，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。六、公司价格成本分析•一个公司的成本和竞争对手比起来是否具有竞争力，是表明该公司的业务是强大还是脆弱的一个最有说服力的信号。成本差异来自于下列一些因素：1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格是不一样的。2、所应用的基础技术以及工厂和设备的寿命不同。3、学习及经验曲线效不一样，人员工资效率也不一样，生产率不一样，各个竞争厂商之间的生产成本也会不一样。4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用也不一样。5、入厂运输成本和出厂运装成本不一样。6、前向渠道分销成本不一样（分销商、批发商和零售商的成本和结构）。7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动（对于全球性的行业来说这是常有的事）对竞争厂商所产生的影响不一样。七、公司竞争地位分析（1）如果现行的战略继续执行下去的话，那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？（2）在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键竞争对手的排名如何？（3）公司目前是拥有相对竞争对手的优势还是劣势？（4）在已知的行业变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？第二节核心竞争力分析•核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默(PrahaladandHamel）在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。•核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的学说之一。一、什么是企业核心竞争力•企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新。关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解：•哈默和哈德（1990）认为：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识；其后又认为核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术(1995)。•蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、PisanoandShuen，1990)将核心能力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。•埃里克森和米克尔森(1998)从组织资本和社会资本的角度认为核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。•伦纳德—巴顿(Leonard—Barton，2000)认为核心能力是一个系统，包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观四种形式的技术竞争力。•麦肯锡管理咨询公司认为核心能力是某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力(HamelandHeece，1994)。•另外，还有人从知识的角度认为核心能力是一种方法性的初级知识，可以创造价值；从资产的角度认为核心能力是无形资产和智力资产中的关键部分，反映了企业的本质(杨浩、戴月明，2000)。•概括地说：企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合。二、核心能力的三大核心特征•价值特征、资源特征和知识特征，它们实际上是从不同的角度来描述核心能力的结果。1．价值特征：创造独特价值•核心能力的价值特征，表现在3个方面：(1)核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。(2)核心能力务必实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是核心的。(3)核心能力是一家企业异于竞争对手的原因，也是该企业比竞争对手做得更好的原因，因此核心能力对企业的特质性和竞争优势具有重要的贡献。也就是说核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。2．资产特征：专用性资产•对企业核心能力的投资，是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争(福斯、哈姆森，1998)。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得，同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。3．知识特征：隐性知识•知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为基础的。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复杂而又自成体系的缘故(Winter，1987)，核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。•世界大企业的成长经历表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼《FORTUNE》500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。三、核心能力的基本特征•1、增值性和效益性：为顾客创造价值，为企业带来效益•2、领先性和独特性：行业领先，难于模仿•3、延展性及多样性：能应用于多产品多领域•4、协调性和整合性：协调不同技能和有机结合多种技术四、核心能力的知识体系•核心能力通常被描述为“独一无二”、“与众不同”、“难以模仿”或“竞争优势”。但是真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面：（1）公