员工与招聘 制定招聘计划

AddYourCompanySlogan第三章：制定招聘计划第一节招聘计划的内容第二节具体的招聘策略第一节招聘计划的内容招聘计划主要包括四块内容招聘基准招聘策略招聘人数招聘经费预算一、招聘人数一般来说，需要由人力资源管理部门牵头组织，其他职能部门参与，对其现有的人力资源情况进行科学评价。根据评价结果，人力资源部门可以掌握目前人力资源的短缺程度，包括数量和结构两个方面，以确定未来的招聘需求。确定人员需求清单，包括：应招聘的员工总数、各部门的招聘人数以及性别比例、结构比例、年龄层次等。兼顾配置、晋升和退休金支付等问题。•1.何时产生人员需求①新的企业或组织业务成立②企业或组织发展了，规模扩大③现有的岗位空缺，岗位上的人不称职④突发的雇员离职⑤岗位原有人员晋升⑥机构调整造成人员流动⑦使企业具有活力，需招新人⑧HR储备一、招聘人数2.注意事项防止出现虚报人数适当参考以往的数据二、招聘基准引例：猴子与岗位美国加利福利亚大学的学者做了一个实验：把六只猴子分别关在3间空房子里，每间2只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤得缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了，只有第二间房子的猴子活得好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果死的死伤的伤。第三间房子的猴子虽然做了努力，但因为食物太高，难度过大，够不着而被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，后来随着悬挂食物的高度增加，难度加大，两只猴子只有协作才能取得实物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起来取食。这样，每天都能取得能够吃的食物，很好地活了下来。二、招聘基准人员标准有基本标准和关键标准两大类。1.人员的基本标准——人员三个匹配度（能不能干）（1）人员技能与岗位职责相匹配（案例：高学历杀猪卖肉）（2）人员个性与团队特点相匹配（案例：唐僧团队与个性）（3）人员价值观与企业价值观相匹配（案例：裸官）高学历杀猪卖肉•某年12月6日《楚天都市报》报道：“1500研究生争抢30席‘猪肉佬’，经过四轮淘汰赛，共有33人与天地食品集团签下确认书。”据说，增加的三人还是在千恩万谢中老板大发慈悲施舍而来。•在几轮的淘汰赛中，每名研究生都要到广州金北市场的猪肉档口卖几天猪肉，以观成效。企业老板陈生对1500研究生争夺岗位也深感惊讶，他表示：“要知道，这些人上岗后基本上要从基层做起，就是从当‘猪肉佬’做起啊！”记者采访一位已在国际一流刊物发表多篇IT论文的小张，声称对自己的选择很有信心。报道称：“此次来应聘的多是中科院研究生院、中山大学、华南理工、华南师大等知名院校，专业范围无所不包。且应聘者大多是班干部、研究生会主席或学习成绩前五名者。”人员技能与岗位职责相匹配案例唐僧的团队与个性•作为团队领导人和协调者的唐僧，虽然处事缺乏果断和精明，但对于团队目标抱有坚定信念，以博爱和仁慈之心在取经途中不断地教诲和感化着众位徒弟。•队中明星员工孙悟空是一个不稳定因素：虽然能力高超，交际广阔，嫉恶如仇，但桀骜不逊，喜欢单打独斗。最重要的一点是他对团队成员有着难以割舍的深厚感情，同时有一颗不屈不挠的心，为达成取经的目标愿意付出任何代价。•也许很少有人会意识到，猪八戒对于团队内部承上启下起着多么重要的作用，他的个性随和健谈，是唐僧和孙悟空这对固执师徒之间最好的“润滑剂”和沟通桥梁，虽然好吃懒做的性格经常使他成为挨骂的对象，但他从不会因此心怀怨恨。•至于沙僧，每个团队都不能缺少这类员工，脏活累活全包，并且任劳任怨，还从不争功，是领导的忠实追随者，起着保持团队稳定的基石作用。人员个性与团队特点相匹配案例裸官•裸官，是指那些把妻子和儿女都迁居到国外，钱也带到国外，而自己一个人留在国内的官员。•2009年11月27日前后，深圳监督官员下猛药：配偶和子女非因工作需要在国（境）外定居或者加入外国国籍、取得永久居留权的“裸体官员”，不得担任党政“一把手”和重要部门的班子成员。深圳这一举措深得网民支持与拥护，网上一片叫好声。人员价值观与企业价值观相匹配案例移民大潮中，官员家属也纷纷出国。以至于出现这个笑话：在诺大的北京城，正部级的官员，全家人都在北京的，只有一个人，那就是骆家辉。2.人员的关键标准——岗位胜任能力（能不能干好）（1）关键胜任特性：工作所需的核心素质（难以判断）①素质比较抽象②素质难以判断③素质容易夸大④素质易受影响（人际交往、利益冲突）•通过与任职者及其关联职位访谈，对该职位典型的成功和失败事例进行分析，再加上经验积累和同行参考等，了解岗位关键胜任特性。（2）权重设计：突出最重要的胜任力•根据各项胜任力重要性不同，付与相应的权重值。二、招聘基准二、招聘基准3.确定招聘基准应该注意•如果职位空缺是由于有人辞职，那么招聘工作的起点就应该是马上与将要辞职的人面谈。•与同离职者干着同样或类似的工作的人及其他相关人员进行交谈。•审查任职资格。•确定人员招聘条件。三、招聘策略时间策略其他策略地点策略人员策略内容：选择招聘信息发布时间和发布渠道、初步确定招聘团成员、初步选择考核方案、确定从哪里招聘人才、如何编写招聘工作时间表和草拟招聘广告样稿等，招聘应届毕业生还是有工作经验者、在哪里招聘、去哪些学校招聘等。1.招聘成本•内部成本：企业内招聘专员的工资、福利、差旅费和其他管理费用。•外部成本：外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费等。•直接成本：广告费、招聘会支出、招聘代理费、职业介绍机构收费、员工推荐人才的奖励。2.招聘对象多元化对单位招聘成本的影响•职务类别的不同；职位级别的不同；地理分布的不同；填补空缺的紧迫性不同。3.招聘渠道多元化对单位招聘成本的影响《北京青年报》1／4通栏广告：彩色，11190。猎头公司推荐成功1名候选人：该职位30％的年薪。名牌大学校园招聘会：3千元／校／次。四、招聘经费预算第二节具体的招聘策略时间策略其他策略地点策略人员策略一、人员策略•为什么要选定合格的招聘人员？代表公司的形象1.招聘人员的素质要求•（1）良好的个人品质与修养：热情、积极、公正、认真、诚实、有耐心、品德高尚、举止文雅、办事高效。•（2）具备多方面的能力：表达能力、观察能力、协调和交流能力、自我认知能力。•（3）专业领域知识技能：因专业而定，例如：IC设计、遥感技术等等。•（4）广阔的知识面：心理学、社会学、法学、管理学、组织行为学、血型学、笔迹学。•（5）掌握一定的技术：人员测评技术、策略性谈话、观察的技术、设计招聘环境的技术。一、人员策略2.组建招聘团队的原则•（1）知识互补：招聘队伍中既要有熟悉人力资源招聘知识的人员，又应该有熟悉需要招聘职位的相关业务的人员。•（2）能力互补：招聘队伍从整体上应该具备组织能力、领导能力、控制能力、沟通能力、甄别能力、协调能力，以及影响力等等。•（3）气质互补：招聘队伍中应该具备谨慎认真的人，也应该有富有亲和力的人。•（4）性别互补：在招聘的队伍中应该协调好男性和女性的比例，性别互补不容忽视。•（5）年龄互补：在招聘队伍中应该考虑到不同年龄的招聘者。•此外，部门经理最好参加招聘工作，企业的最高领导要对招聘工作给予支持和关心。一、人员策略3.招聘者容易陷入的误区•优势心理：因处于主导地位而产生居高临下的心理倾向。•首因效应：第一印象决定影响甚至决定后期的看法。•近因效应：在招聘中主要体现为对比效应。•晕轮效应：以偏概全、以点带面。•投射效应：将自己的特性归到认识对象上。•归因效应：招聘者过分相信自己，认为自己永远正确。•定势效应：对某类对象形成了固定认识，影响了后期判断。•选择性知觉：倾向于认同自己的“同类”（爱好、气质、校友、宗教、民族、家乡等）。•中央趋势效应：招聘人员对应聘者的评价多集中于中间段。招聘者容易陷入的误区案例•小杨是工科名校毕业生，专业对路、成绩优良，在厚厚的应聘材料中脱颖而出，入列预选名单。但她面试时，穿着过于新潮：鲜艳的短上衣、破旧的低腰裤，很夸张地戴着热带风情的大耳环，一进门就让由高级工程师组成的考官们一愣，考官们没问几个问题，就结束了面试，结果当然是她被淘汰出局。首因效应：穿着张扬让人惊招聘者容易陷入的误区案例•毕业生小林是个相貌平平的小男孩，到一个单位参加面试，进考场后，考官只轻描淡写地问了他是哪个学校毕业的，是哪个地方的人等几个问题后，就说面试结束了。•正当他要离开考场时，主考官又叫住他，说：“你已回答了我们所提出的问题，评委觉得不怎么样，你对此怎么看?”小林立刻回答：“你们并没有提出可以反映我的水平的问题，所以，你们也并没有真正地了解我!”考官点点头说：“好，面试结束了，你出去等通知吧。”结果是录取通知书如期而至。近因效应：相貌平平却自信招聘者容易陷入的误区案例•小刘是个专科生，和一群本科生、研究生一起到外贸单位应聘，他知道如果就那样简单地递交简历，肯定没有一点希望。•他想了个点子，在中午招聘人员吃午饭时，他拿了一张全英文版的画报在招聘台前，有滋有味地在那儿阅读。当招聘人员被彩色画报吸引过来之后，他就用流利的英语(Q吧)给他们讲画报上有趣的故事，当然最后的结果是，招聘人员收下了他那只有“专科”学历的简历，他也成功地被招进了这家单位。晕轮效应：“班门弄斧”读画报1.遵循劳动力市场上的人才规律•应届生：每年的10月—第二年的5、6月•社会人员：年底和年初2.制定招聘时间计划（整体一般为接近2月）•各阶段时间：征集简历—笔试—面试--录用•在职位空缺前两个月发出招聘广告二、时间策略•选择招聘地点，一般要考虑潜在应聘者寻找工作的行为、企业的位置及劳动力市场状况等因素。既要考虑招聘的效果，又要考虑招聘成本。1.分等级招聘。•企业高管等高级人才----全国、全球•中级管理、专业技术人才----跨区域•一般人员----所在地区附近•低层次劳动力----农村2.就近原则，节约成本3.尽量在同一地区招聘三、地点策略1.甄选方式•笔试、面试、心理测验、背景调查、体检•对高管—面试、背景调查•对一般工作人员—全套使用•对一般体力劳动者—力量测量、体检2.招聘渠道•内外部招聘、岗位轮换、招聘会、报刊广告、猎头公司、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘等。3.招聘备选方案•加班•临时工•雇员租赁•外包四、其他策略