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第四章绩效管理2010年版本为什么要进行绩效管理绩效管理的发展历史西方国家绩效评估的发展历史中国的绩效管理思想绩效评估的主要方法主要方法介绍对各种方法的综合评价绩效评估的误差分析与绩效沟通绩效评估的误差分析绩效沟通绩效结果的应用2目录3你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。——弗朗西斯(C.Francis)4无所不在的绩效管理各种各样的考试领导和同事的评价运动场上的裁判从蹒跚学步开始幼儿园的大红花和奖状社会的评价……尽量将考核内容量化:NBA球员的好与差,不是主观看工作表现,而是一切都用数据说话。在NBA的网站上,你可以查到一只球队何时进入NBA,历史战绩,球队的组成,球员的位置、年龄、身高、体重、毕业学校等,还可以查到每名球员自加入NBA以来每个赛季,包括常规赛和季后赛的场均上场时间、投篮数、投中比例、进攻和防守篮板、盖帽、抢断、助攻、犯规等,球员创造的记录以及工作简历——服役球队轨迹,等等。五花八门但又井井有条的数据不但给媒体提供了写作素材,也让球队经理、教练、球员等很容易从中发现自己的不足,明确各自的改进方向,从而更上一层楼。设立合适的考核周期:在NBA,每场比赛的每一节,助理教练都会把球员的场上数据统计出来反馈给当事人,比赛中每个人的表现一幕了然。半场休息时,更衣室里的球员们更是人手一表,一边回顾上半场的表现,一边制定下半场的作战方案。这样的指标统计周期,保证球员时刻都能明白自己的问题所在。5案例:NBA的绩效管理建立多样性指向的绩效考核:在NBA,评价球员的指标多如牛毛,什么“全明星”、“得分王”、“三分王”、“扣篮王”、“最佳新秀”、“最近防守球员”、“进步最快球员”、“最佳教练”、“最佳球队”,等等,不一而足。就说MVP吧,不但有常规赛MVP,季后赛MVP,还有每周最佳、每月最佳;就是每轮比赛结束,也要评选一个“五佳球”,让电视编导们剪辑下来,从各个角度,用慢镜头、局部放大等手段,反复播放,以飨球迷。之所以要建立多样性的绩效指标,就是因为不是每个人都能拿MVP的。如果每年的MVP都是由奥尼尔、邓肯、纳什之流垄断而轮流坐庄,那MVP还有今天的魅力吗?多样性的指标就是满足多样性的需求。一个个类似里程碑的绩效指标的建立,让每一个人都有获奖成为“最佳”的机会。6案例:NBA的绩效管理加强对历史绩效结果的总结和分析:中锋的培养时间长,是NBA的一个普遍事实。NBA的总经理和教练们,都非常善于挖掘新人,利用这些“位置球员成长规律”来做交易、建队伍、定战术,在联盟里打拼。不管是奥尼尔还是尤因,都是这么成长起来的。在企业里也是一样,通过加强对员工历史绩效结果的总结和分析,我们不但可以得到代表性岗位的成熟周期、团队的成长曲线,还可以校正团队人员组成和员工薪金结构,改善培训的针对性,准确合理地进行人力资源配置。7案例:NBA的绩效管理8绩效管理的根源是人性需求层次论强化理论期望理论公平理论双因素理论9追今思古:中西方绩效管理思想的异同知人善用论功行赏劳心者治人目标管理闭环管理持续改进中国的绩效管理是对精英的管理,西方的绩效管理是对所有人的管理;中国的绩效管理重视对人的选拔和任用,西方的绩效管理重视从目标到反馈的整个过程;中国的绩效管理重视结果的实际效果,西方的绩效管理重视发展和未来10绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行个人目标公司目标战略部门目标个人业绩公司业绩部门业绩•通过绩效目标的设定和绩效计划过程,企业的战略目标被有效地分解到各个部门和个人,使公司的战略目标得以层层传递和落实,从而保证个人目标与企业目标一致•通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考核,组织可以有效地了解目标的实现情况,可以及时发现阻碍目标实现的原因并采取相应的措施,从而能够有效地约束、引导和激励员工行为,通过员工个体的绩效持续改进,保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升•企业需要将战略目标有效到分解给各个部门和每个员工,并使他们都积极为共同目标的实现而努力•企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况,及时发现阻碍目标实现的问题,并予以解决绩效管理的作用:企业实施战略的要求目标分解作为家电行业的领导厂家之一,A公司长期依靠对产品质量、销售和生产的投入取得成功,随着竞争的加剧,公司决定实施绩效管理。每年的年底都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期,总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。在2~3个月时间内,石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示将公司目标分解,虽然这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务,很多部门对石先生提出的指标有异议,最终要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通,尽量避免设定过高的绩效目标导致各个部门最终的绩效考核分数不高。绩效目标终于定下来,对于这份自己都不太满意的计划,各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公务缠身,没有太多实践参与绩效计划的制定,在各副总和各部门都达成一致情况下,大笔一挥签字同意,由人力资源部门下达给各部门执行,各个部门再根据同样的方法往下传递。通常情况下,各个部门都能达到目标,每年的工资和奖金都稳步增长,绩效管理制度似乎运行不错,指标完成率在90%~110%之间,并且每年的计划准确率都在提高。但是总体目标却总是达不到、像技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”,反倒感觉和竞争对手的差距越来越大,总经理非常不满意。11案例:A公司绩效经理的烦恼12绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具•通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通,使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义,从而将组织目标和员工个人目标联系起来,提高员工在工作执行中的主动性和有效性•通过管理人员和员工的持续沟通,强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为,不断提高员工的工作执行能力和工作绩效,也保证了管理者本人的绩效不断提高•通过不断地沟通和交流,促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展,从而创造良好的组织氛围•为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据实施绩效管理可以达到以下目的管理者日常管理中的困惑•员工工作质量低下;•员工们重复犯相同的错误;•员工不明白为什么要做这些工作;•员工对谁该做什么和谁该负责有异议;•问题发现太晚,以致无法阻止它扩大;•考核员工时很为难,没有明确的考核指标和标准•每到晋升、奖金分配、人事调整时,组织气氛就很紧张•……韩经理:日前贵部门有一名员工向本人反应,去年的年终绩效评估并不公平合理,希望我能处理。该员表示,由于信息部门属行政支持单位,没有明确的业绩目标,该员依照惯例执行业务,并未发生任何重大差错,而且主管所交付的任务绝大部份均能顺利完成。但年度考绩被评为乙上,仅能获得一个月的年终奖金。他观察那些获得甲等(两个月年终奖金)的同事,表现并没有比他优秀,因而愤愤不平。他表示曾向您反应过,据他指述,您表示行政单位业绩本来就不明显,前年他得到甲等和两个月的年终奖金,其它同事也没有意见,并暗示他以和为贵,不要太过争取,否则对明年的绩效有不良的影响。他觉得公司并没有对绩效评估订出明确的标准,他们认真作事,为其它部门服务,使信息部门能维持公司信息系统的正常运作,却比不上那些在上司面前力求表现,尽作些不实际的表面功夫的同仁。他强调,各业务部门对他的支持与服务甚表满意,但似乎您并不充份了解。这种评估结果令他颇为恢心,并且表示这不是他一个人的想法,如果组织不能肯定他们的表现,他们工作的意愿会受到影响。可能有人会改走吹牛拍马之途,可能有人会有其它选择,他相信这对贵单位和整个公司都不是好事,希望我能处理。是否能给我一个报告,以作为我处理的参考。总裁XXX13案例:某公司部门经理收到的一封信为什么要进行绩效管理绩效管理的发展历史西方国家绩效评估的发展历史中国的绩效管理思想绩效评估的主要方法主要方法介绍对各种方法的综合评价绩效评估的误差分析与绩效沟通绩效评估的误差分析绩效沟通绩效结果的应用14目录16-17世纪19世纪早期工业革命早期组织心理学家的研究工作20世纪30年代20世纪40年代在第二次世界大战后20世纪80年代-90年代15西方的绩效评估发展在西方文化中,根据绩效支付酬劳的哲学思想,可以追溯到16和17世纪的新教改革。在这段时期,人们根据工作产生的经济成就来评估其努力程度,并且努力工作被视为服务上帝的自我牺牲。因此,经济成就被看做是愿意服务上帝。1640年,人们开始关注在绩效的判据和评定过程中的偏见。《都柏林晚间邮报》在那一年发表了一篇社论,它指责对议员的评定过程依赖于个人品质而不是工作绩效。16西方的绩效评估发展——16-17世纪在苏格兰的纽兰纳克,罗伯特·欧文斯(RobertOwens)在他的棉纺厂中用不同颜色的木头块标志不同程度的功绩。当一个雇员的绩效改变了,挂在工作间的木块也随之改变。1813年,美国陆军上将刘易斯·卡斯在递交美国国防部的一份评价他的每一个下属的报告中,用了“宽厚的”、“被所有人鄙视的”之类的词条。在美国文职人员中的功绩或效率评定至少于1890年就开始了。17西方的绩效评估发展——19世纪早期把按劳取酬的哲学思想转变为正式的组织政策和系统的评估制度。美国的弗雷德里克·W·泰勒建立了这样的理论:劳动者和管理者最重要的共同目标,应当是组织中每个人的培训和发展,这样他才能(以最快的速度和最大的效率)获得其自然能力所允许的最高工作水平(泰勒,1911)。在法国,亨利·法约尔几乎同时在他的著作中将管理者的职责描述为:安排工作,统治员工和协调绩效。18西方的绩效评估发展(3/8)——工业革命美国的卡耐基·梅隆大学开发了基于特征心理学的“人-人”评定表格。挑选销售人员在第一次世界大战的美国陆军中用于给军官定级。每个人都与工作组中的每个其他成员相比较,以得出一个关于能力的数字评定。19西方的绩效评估发展——早期组织心理学家缺陷:使用了一个完全“主观”的判据给雇员定级。对于一个评定者,判据可能是领导能力,对于另一个评定者,判据可能会是销售额。优点:定级、成对比较和强制选择图解评定尺度20西方的绩效评估发展——20世纪30年代这个模式不是依靠个人的相对比较,而是要求对和绩效有关特征相联系的性格特征作绝对评价。评价以数字的评定尺度记录。工作分析的关键事件技术21西方的绩效评估发展——20世纪40年代主题内容专家(Subjectmatterexperts,SEMs)列出有效和无效的工作绩效的关键事件这些描述被安排在绩效多维表中的适当位置根据事件所代表的绩效水平记分2291一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫,要求退换成另一款式,能很圆满地给予退换,使该顾客大为感动,当场又另购三件衬衫,一条裙子和一件上衣。8.7一顾客取来购自本店男式大衣一件,说才购得一年多,衬里已磨损,要求更换。能友好接待,并同意为他更换衬里。7.4用理性的方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品,现在节后又来要求退货的顾客。5.7要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时,予以拒绝,态度粗鲁,令顾客悻悻而去。一老年顾客要求更换刚购得的围巾。说原以为是天然羊毛的,回家后女儿指出这是混有大量人造毛的,保温不良。对此始则不理,继则粗暴拒绝,指责顾客自己粗心,最后发生争吵,破口大骂顾客。1.63.6例:百货商店售货员绩效考核行为锚定评分法组织生产力和雇员有效性目标管理绩效根据产出和结果,而非行为方式来评定罗伯特·惠里(1957)用可靠性理论建立了评定过程的一个数学模型产生了大量关于评定偏见、评定过程和评定者动机的原理23西方的绩效评估发展——二次世界大战后评估决策的认知过程绩效评估发生的政治/社会环境80-90%的美国和英国的组织使用了某种形式的绩效评估24西方的绩效评估发展—
本文标题:人力资源管理培训教材--绩效管理
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