培训管理-评估

如何对销售技巧培训项目的效果进行评估？一家大型连锁店为了增加销售额，对销售人员进行了销售技巧培训，以提高销售人员与客户进行信息沟通的水平。项目由外部咨询公司设计和实施，内容包括2天的技能培训，1天后续跟踪培训（由学员实践所学技能，然后讲述各自实践的情况，探讨克服实施障碍的方法），3周技能在工作中的应用。48个学员来自3个分店的电子部门，每部门16人。该项目效果评估的主要思路是：从另3个分店的电子部门各选1组作为对照组，对照组在商店规模、地点和客流量方面与培训组相同；采用有对照组的后测方案；监测记录每人、每周的平均销售额；通过培训组和对照组的周销售额的比较，了解培训的实际效果。具体情况如下：在培训的后期，由培训师主持，通过角色扮演等方法了解学员对15种销售技巧和6种影响客户的步骤的熟悉、选择和运用的情况。在培训结束时，由培训师负责，通过反应问卷的形式了解学员对培训项目的评价和建议。其中对项目的质量、用途和收获评价为4.2分，满分是5分。在培训后3周，培训师主持召开了以学员为对象的后续研讨会，了解技能在工作中应用的频率和效果以及与客户打交道中的主要障碍。在培训后3个月，由培训协调员实施了对学员的问卷调查，其内容也是关于销售技巧应用和与客户沟通的障碍。在培训后3个月，由培训协调员汇总业绩监测的纪录，了解销售额增长的情况。最后是投资回报收益率分析，即ROI分析培训项目年收益（单位：美元）代码项目数量A周平均销售额/人（培训组）12075B周平均销售额/人（对照组）10449C增福（A-B）1626D利润贡献率（C×2%）32．50E周总体受益（D×48人）1560F年总体受益（E×52周）81120代码项目金额H讲课费（包括咨询公司的开发成本、实施成本和福利）11250I培训资料：35美元/人×48人1680J用餐：28美元/人日×3天×48人4032K设施1080L学员工资福利12442M评估2500N总成本(H+I+J+K+L+M)32984投资收益率计算ROI==F–NN•100%81120–3298432984•100%=145.94%1、你能分辨出案例中不同层面的评估吗？它们是什么？2、评估中为什么要设对照组，其作用何在？案例讨论题：第九章培训有效性评估第一节概述一、含义是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策”（戈尔茨坦，P177）即培训有效性评估是收集用于决定培训是否有效的结果信息、并帮助对培训项目进行进一步改进的过程。是指依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。二、目的如果缺少评估：不知道学员是否对课程内容、讲师水平、场地和时间安排等是否满意不知道学员是否掌握了培训内容不知道培训所学是否得到了应用不知道培训是否达到了预期的目标，不知道培训的投入是否得到了回报1、体现人力资源管理的效益性2、决定继续进行或停止某个培训项目3、获得如何改进某个培训项目的信息决定是否评估的关键：成本收益比●100万的培训项目，10万的评估成本。1万元的培训项目,1万元评估。●评估的数据涉及重要的决策，就值得投入；评估的结果没有用处，任何投入都是浪费。培训评估的常见障碍？●成本太高●评估太难：行为层面和结果层面的评估很难操作，客观性低。资料的数量、质量和分析。非培训因素的辨别。●人际障碍：主观性导致意见冲突。你好、他好、大家好●评估的结果无用，闲置在文件柜中。三、类型1、过程评估和综合评估（教材P180）过程评估指的是为了改进培训过程所做的评估。往往收集的是定性的资料，如学员的意见、感觉和信念等。综合评估综合评估指的是评估学员在培训后的变化程度，往往会收集定量的数据。2、非正式评估和正式评估非正式评估是指评估者依据自己的主观性进行的评估。往往是根据“觉得怎么样”进行评估，而不是用事实和数字加以证明。正式评估是指具有详细的评估方案，测试工具和评判标准的评估。它尽量剔除主观因素的影响，使评估更有可信度。3、按评估内容分类学习情况的评估、教学效果的评估、对培训管理的评估等。4.按评估时间分类培训开始时的评估：对学员的现有状况的评估，为培训结束时效果评估提供参照物培训过程中的评估：长期的项目，及时调整和改进项目结束时的评估：教师对学员的学习成果、学员对教师教学、项目管理的评价项目结束一段时间后的评估：决策层或用人单位对学员工作行为改进程度的评估，较难，培训部门有压力项目结束较长时间后的评估：培训项目对组织发展、利润增长的贡献率；离职率、事故率下降，满意度、效率指数上升。）四、评估者/评估机构1、组织内部机构承担：好处：成本较低；便于协调和沟通；对项目比较了解等。不足：专业知识和技能较差；易受人际关系的干扰；受高层暗示的影响。2、组织外部机构承担：好处：较好的评估技能和方法、不易受组织高层或相关利益部门的干扰、独立评估，结论较客观。不足：成本较高；对项目的了解不够；协调和沟通比较困难。序号比较项目内部评估者外部评估者1项目知识了解透彻相对模糊2评估技术相对薄弱比较丰富3项目人员信任、合作容易困难4评估结果利用实际可行易被接受5评估结果客观性相对主观相对客观6适应范围流于形式有建设性选择评估承担方要考虑的因素：可能提供的评估资金的数量内部评估机构和人员的评估能力和水平评估的目标或意图可以选择组合的评估方式五、培训有效性评估的过程作出是否进行评估的决定制定评估方案收集评估信息数据的整理和分析撰写培训评估报告六、培训评估报告对评估过程、方式、数据和分析结论等进行整合而形成的一份综合性的书面文件（参看考报告）●概要：对整个报告的简要综述，概括评估的主要结论和建议。●项目背景：培训项目的总体说明，需求状况、目标设定、方案设计等。●评估目的和指标：详细说明评估目的，各层面评估的具体目标。●评估方法和策略：包括评估的层次、过程、方法、工具等。●数据的收集和分析：何时、用何方法、从何处收集的数据，数据分析的方法和分析的结果等。●项目成本：分类汇总各项成本和总成本。●反应效果：学员对项目的满意程度、评价和建议等。●学习效果：详细说明学员对新知识、技能和态度掌握和接受的情况。●行为效果：说明学员的工作行为有否运用所学内容，运用的程度。●业务影响：培训对有些组织绩效指标的影响情况。●ROI分析结论：比较项目收益和项目成本，计算投资回报率。●支持因素和障碍：对项目起积极作用的因素，项目实施中的问题和障碍。●结论和建议：综述各项目标的实现程度，提出项目改进的建议。第二节培训有效性评估模型一、培训有效性评估模型1、柯氏（DonaldKirkpatrick）评估模型评估层次评估重点1.反应学员满意度2.学习学到的知识、技能、态度、行为3.行为工作行为的改进4.结果工作中导致的结果四层次之间的内在联系评估的时间顺序前者是后者的基础评估的难度逐渐加大评估的普遍性递减评估的价值递增2、罗恩•考夫曼（RonKaufman）的五级评估模型评估层次评估重点1a培训可能性人力、财力和物力投入的质量和可获取性1b反应方法、手段和过程的可接受度和熟练度2获得个人和小组的掌握能力情况3应用在组织中个人和小组（产品）的应用情况4组织产出对组织的贡献和回报5社会产出社会和客户的反应、结果和回报3、伯德（M.Bird）等人的CIRO评估模型层次标准评估重点1情景(contextual)评估培训的组织者2输入(input)评估培训师3反应(reaction)评估学员4输出(outcome)评估公司高层4、菲利普斯（Phillips）五级投资回报模型层次标准评估重点1行动培训者的满意度和打算如何应用培训所学2学习培训者在培训过程中所学3工作应用培训者新技能的使用频率4组织结果对组织产生的积极影响5投入产出成本与收益的比率麦当劳汉堡大学的培训评估第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。二、反应评估1、起点，使用普遍，手段和方法较成熟。反应评估是不可或缺：学员的积极反应是项目成功的基本条件；学员作为受训对象，培训活动的直接受益者，有评估的发言权。用来评估学员对培训项目的感受：培训场所是否舒适安静、教师讲课是否有趣明白、培训内容是否符合自己的要求、培训方式是否多样科学。主观性强。不能依此判断教学和培训的质量，也无法反映培训带来的个人绩效和组织绩效。2、反应评估的作用●提供培训组织方改进培训的建议。●提供培训师改进教学的建议。●肯定培训的教学和管理工作，激励培训师和培训部门今后更好的开展工作。●使学员感受培训讲师和培训组织方对他们意见的重视。●为进一步的评估和分析提供信息基础。3、反应评估的注意要点●确定要收集哪些信息：教学质量的、培训管理的、培训内容的？根据评估的目的,非越广越好。●尽可能地设计可以量化分析的评估表。●明确交待评估的意义，对参与评估表示感谢，要求客观诚实地填写。●建立培训“可以接受”的标准，即各方面工作的基本标准。●对照标准衡量反应，并采取相应的措施。●反应评估的结论向有关方面或当事人反馈。4、反应评估的方法问卷：参见反应评估调查表课后会谈电话采访课堂讨论选择时机：及时，在学员对所要了解的事项还记忆犹新时进行。三、学习评估1、普遍使用，比较成熟，成本较低，相对方便。评估培训目标规定的要掌握的知识、技能、态度等指标达到的程度。2、学习评估的类型和方法●管理知识、技术知识的培训—可采用笔试、提交论文的方法对学员进行测试。●管理能力的培训—可采用工作模拟的方法进行测试。●工厂里面的车工、钳工等工种的技能培训—可通过实际操作测验来检验其学习效果。●参加外派培训的学员—可通过提交培训合格证书、结业证书或心得报告等形式进行考察。类型内容举例评估重点评估方法认知结果安全生产的基本规则知识的储存量回忆的准确性知识的熟悉程度回忆测验速度测验陈述测验技能结果使用某种工具演讲技巧倾听技巧会不会使用使用的熟练程度使用的精确程度目标行为观察动手测验结构化情景访谈情感结果（态度、动机）组织文化管理机制的合理性态度性质（赞成/反对）态度强弱动机倾向目标排序自由回忆自由陈述自由排序自由想象3、学习评估要注意的问题●剔除非培训因素。●个人变量：学习动机、学习成果转化动机、学习能力和学习态度。●环境变量：培训成果转化氛围、外部事件。●对照组、前后测等技术。参见学习评估表四、行为评估1、行为评估更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后在工作表现上产生的变化。评估学习结果是否迁移到工作中，在多大程度上转变为工作行为。它实际上评估的是知识、技能和态度的迁移。“知”和“行”、“会”和“行”可各行其道。2、行为评估的主要困难●导致行为改善的非培训因素很多：组织绩效考核指标的调整，员工经验的自然积累等。●学习结果转化为工作行为需要组织和工作环境的支撑。●行为在什么时候、什么场合下可能表现出来，很难把握。●培