在中国铝业公司企业管理改革

1在中国铝业公司企业管理改革经验交流会上的讲话熊维平（2009年10月20日）同志们：这次，我们召集各企业的主要领导在广西分公司开管理改革创新经验交流会，就企业管理改革创新进行经验和情况交流，进一步统一认识，进一步明确管理改革创新的任务和要求，进一步推进企业的管理改革创新工作。这足以说明坚定不移地推进企业管理创新，对中铝公司实施全方位深度结构调整，对公司再造竞争新优势、科学发展上水平的极端重要性，也足以体现公司党组对推进管理改革创新的高度重视和坚强决心。所以，这是一次非常重要的专题会议，将对中铝公司新的发展进程产生重要而积极的影响。公司总部在开展深入学习实践科学发展观活动的初期，就由人事部门牵头，对这项重要工作进行了认真的调查研究，也与先进企业、特别是民营企业进行了对标分析，在深入学习实践科学发展观活动取得一系列成果的基础上，形成了中铝公司企业管理改革、机构优化的指导意见。这个意见的初稿也发放到了有关企业，并提交到这次会议上供大家讨论，进一步征求意见。今年以来，中铝公司一批企业认真贯彻落实科学发展观，按照公司党组的要求，对本企业组织机构和管理流程的2优化，对管理部门和人员的精简，率先进行了积极的探索和实践，取得了积极而有效的成果。有8家企业在这次会上作了经验介绍和情况交流。总体来看，厂情不一样，做法上也有差异，经验各有特色，共同点是这些企业真正下了决心，真正启动了这项工作，真正动了真格。他们的探索和实践既取得了成效，同时也保持了企业的稳定。这些企业的经验和做法，对我们大家、对各企业都是一次启发和教育。因此，这次会议，既是管理改革创新的经验交流会，也是动员会、促进会，意义重大。下面，我就几个主要的问题与大家交流，也供大家讨论。一、关于观念转变的问题观念决定思路，思路决定出路。在年中工作会议上，党组提出要把中铝公司真正当作企业来办、办真正的企业，也提出办真正的企业就要讲效益、讲效率、讲成本、讲管理。党组的这一观点和要求，是在深刻分析这次国际金融危机给中铝公司造成严重冲击、经营绩效远远落后于其他央企的现状，以及造成这一状况的内在原因后得出的。什么是深刻的、内在的原因？我们认为，在中铝公司还存在一些不符合科学发展观要求的问题和做法。更准确地说，公司在发展过程中存在着严重的结构性问题。在产品产业结构、布局结构、工艺流程结构、资产负债结构、组织结构、管理结构等众多方面，都存在着不符合科发展观、不适应市场竞争要求的问题。集中体现在主要产品的完全成本缺乏竞争力，体制机制缺乏活力和竞争力。在经营管理方面，中铝公司总部和各企业普3遍存在着三个“两多（高）一低”的问题：人多、管理人员多，人均劳动生产率低；管理机构多、层次多，经营效率低；成本高、费用高，盈利水平低。这些结构上的问题，是发展中最本质、最严重的问题，而恰恰这些问题都不是金融危机带来的，也不是铝行业快速发展、产能阶段性过剩带来的，更不是我们的竞争对手带来的，而是我们自身的问题、内部的问题。有些问题是历史带给我们的，是传统国有企业遗留下来的；还有一些问题是我们在发展过程中不够重视、没有采取有效措施加以解决，是由于我们办企业的观念、投资的理念、管理的思想存在着一定程度的不符合企业发展内在规律和市场竞争规律造成的。经过金融危机的冲击和洗礼，特别是通过深入学习实践科学发展观活动，我们对这些问题和不足看得更清楚了，也更深刻了，这是一件好事。正是这次金融危机，使我们发现了短板和问题，使问题暴露得更及时、更充分；正是通过深入学习实践科学发展观活动，使我们形成了共识，找到了解决问题的方法和途径。所以，我们提出把中铝公司真正当作企业来办，办成真正的企业，通过率先进行全方位、深度的结构调整，再造新的竞争优势，拉开与竞争对手的差距。管理改革创新为结构调整提供了动力和活力，结构调整的着力点、切入点是管理改革创新。我们要通过管理改革创新达到优化管理流程、合并管理机构、压缩管理层级、精干管理人员的效果。这些都需要我们进一步转变思想观念，转变办企业的观念，只有这样我们才能够真正认识和体会到推进管理改革创新，对中铝公司4生存与发展、对再造竞争新优势、再创新辉煌的极端重要性。当然，我们高兴地看到，总部和大多数企业，尤其是企业的领导班子对管理改革创新的认识进一步深入，思想也进一步统一，有的在积极地思考，更多的在积极地行动。昨天，有的同志在发言中说，不能让改革者孤独。现在我要说，在中铝公司，改革者和改革的企业已不再孤单，而不改革的企业、不改革者才会真正感到孤单。二、关于领导决心的问题中国改革开放已经三十年。三十年间，经济高速发展，社会巨大变化，国家实力明显增强，最主要的动力就是改革。同时，我们大家都能看到，任何改革都是对现有利益格局的调整，都要面对新矛盾和新问题，甚至是很激烈的矛盾和问题。企业的管理改革、用工制度、用人制度、考核分配制度的改革更是如此。正因为这样，在企业领导岗位的同志，特别是各企业各单位的主要领导，就应该勇于承担起改革的领导责任。这是对各位领导同志最基本的政治要求、素质要求和责任要求，这是一种领导责任、岗位责任、事业责任、政治责任，也是任何人不能取代的责任。同时，我们也认为，当前是推进管理改革的最佳时期，各级领导都要善于和勇于抓住这个时机，因为这次金融危机使中铝公司很多企业出现亏损，甚至出现严重的亏损，干部员工普遍降薪减薪。在这样困难的时期，广大干部员工对公司采取非常措施，推进管理改革、降低管理费用、提高管理效率是能够理解和有承受能力的，尤其是与先进企业、优势5企业、民营企业对标的分析，使干部员工看到了与这些企业的差距所在。总部对多家民营企业特别是民营氧化铝企业进行调研得到的一些数据是很有震撼力的。在管理层级上，我们的企业有4～5级，民营企业只有2～3级；在组织机构上，我们的职能部室和二级单位平均是31个，民营企业只有6～9个；在员工的总人数上，我们是民营企业的5～10倍，有的企业的管理人员比民营企业的总人数还多，有的企业科级以上干部就有一千多人；在人均劳动生产率方面，氧化铝企业平均数仅为民营企业的1/10～1/6，电解铝企业仅为民营企业的1/12～1/6。所以，我们不改革就没有竞争力，就很难盈利，甚至生存都会有问题。去年，中铝公司前十大亏损的企业，平均亏损额4个多亿，今年预计前十名的亏损企业，有的亏损额要达到8个亿。这样的企业如果是单个企业，连续两年亏损十几亿，还能够生存下去吗？员工收入还能有保障吗？同样，中铝公司也不是一座挖不完的金山，不是一艘永不沉没的航空母舰，我们是由众多企业构成的，中铝公司必须赢利、必须发展，才能够生存。中铝公司也不是企业的保险公司，如果一个企业的生存都有问题，还何谈个人的岗位和工作？应该说这个时候思想认识更容易统一，更有群众认识和舆论的基础，改革的阻力和改革的代价相对更小。一旦控亏增盈工作取得了成效，一旦市场回暖企业出现盈利，可以想象，在推进管理改革这个问题上，舆论和思想认识又会发生变化。但对中铝公司科学发展来说，对公司进行结构调整来6说，对再造竞争新优势来说，对提升抗击行业周期性市场风险能力来说，这种改革是必须的！不能因为、也不会因为企业盈利了而不进行管理改革创新。对这个问题，从公司党组到各级企业必须坚定不移。我们不是因为亏损才推进管理改革，而是为了打造更强的企业竞争力，为了结构调整，为了再造竞争新优势，为了优化管理体制机制、用工用人机制、考核分配机制。从这个意义上说，早改早主动。在这个问题上，希望各级领导不要抱不切合实际的想法，不要以为市场好了，企业盈利了，党组的决心和信心就会动摇，就不再抓管理改革。公司党组以深入学习实践科学发展观活动为契机，发现了存在的问题，看准了再造竞争新优势的途径，就会坚定不移地推进下去。历史告诉我们，一个企业一个单位敢不敢推进改革，能不能迈出重要的第一步，关键在于领导班子的决心，关键在于一把手的决心。在不久前公司铝加工企业结构调整会议上，我讲到结构调整是真正的一把手工程，结构调整要从解放思想、转变观念入手，结构调整要求我们企业的主要领导要率先实现三个突破，即突破过去成功的经验，突破固有的传统，突破自我。推进管理改革创新，也是真正的一把手工程，也必须实现这“三个突破”，必须从转变观念、解放思想入手，一把手必须下决心。公司党组要求，各企业一把手要勇于承担责任，承担企业科学发展的责任，承担结构调整的责任，承担管理改革创新的责任，更要承担企业的生存责任，下决心积极稳妥地推进本企业的管理改革创新，迈出重要的7第一步。这是对国家、股东、员工和企业的未来负责，是利在当前、功在后人的事。同时，我们要求各企业的主要领导，都要进一步增强对推进管理改革创新的政治责任、领导责任，在推进这项改革上要认识一致、行动一致，要共同面对、共同推进，不能有不同的声音，也不能有不同的动作，这是推进管理改革创新的关键所在，根本所在。我们也要求企业各级班子对管理改革创新切实担负起责任，要做到坚强团结、领导有力。三、关于重在优化的问题管理改革创新的落脚点是“优化”。推进管理改革创新绝不能简单地理解为减机构、减人，而应该把关注点、重点以及效果放在管理流程和管理人员结构的优化上，在做减法的同时要做加法和乘法，这才是目的。如果是简单地为了减人而减人，为了减机构而减机构，不会对企业的机制体制、管理成本产生效果，这对企业没什么好处，这点要有清醒的认识。精简机构要达到管理流程的优化和再造，管理要扁平化，流程要高效化。通过管理改革创新，使职能更清晰，设置更合理，管理更有效。机构改革或合并必须与企业成本中心和利润中心的定位相一致，要符合企业经营和管理的内在规律。现在并不要求各企业的部门设置完全和总部部门设置对应，关键是管理职能要对应。这次管理机构的精简和合并是再造管理流程、实现管理流程优化的一次非常重要的机会，不能简单对待，要认真研究。要通过管理人员的精简和精干，在企业和总部形成干部能上能下、能进能出的机制，改变以8往干部能上不能下，收入能高不能低，能进不能出的现象。要通过这次管理队伍的精干，把在状态、想干事、能干事、干成事的同志选聘到各级管理岗位上，要按照德才兼备、以德为先的原则，按照干部“四化”（年轻化、专业化、革命化、知识化）的原则选用干部，达到管理人员优化的效果。要采取民主公开、竞争择优的选人用人办法，这是刚刚召开的党的十七届四中全会的精神，也是今年召开的全国国有企业党建工作会议的精神。因此，希望各企业各单位在推进管理改革过程中，特别要重视优化的问题，不是简单地“一刀切”，不是简单地做减法。四、关于有情操作的问题在企业推进管理改革过程中，一个必然的结果是管理岗位上的部分同志，因为改革、由于竞聘，也由于各种原因要离开原来的管理岗位，有的要转到生产一线，有的要转岗，有的要提前内退，甚至还会出现待岗培训，这是改革的必然，也是改革的代价。但是，必须清醒地认识到，这部分同志因改革离开原有管理岗位就是对改革的贡献。从这个意义上说，他们是改革的贡献者。各级领导要尊重和考虑他们的意见和选择，要有情操作，善待和安置好他们。企业在最困难的时候都没有裁员，所以在改革中对离岗的同志要尊重他们的意见，一定要合法合规，要把现有的法规和政策研究透，不能违法也不能违规，不能由于我们工作不到位而带来新的不稳定问题。在有情操作方面，希望各企业领导和人力资源部门的同志采取多方式多渠道，安排好、安置好这些同志，9充分地体现和落实以人为本的要求。我相信，只要各级领导班子和人力资源部门的同志有这样的认识，你们就会有足够的智慧和办法来处理好这个问题。在讲有情操作的同时，也绝不允许以稳定为由不推进企业管理改革创新。在推进管理改革的过程中，也不允许由于在改革的时机、力度、方式方法上把握不当而引发企业稳定问题。这就需要在制定改革方案、稳定预案以及在改革推行过程中把稳定作为硬任务来落实，特别是改革的时机、力度、方法上要把握到位，做到方案要完善、预案要配套、推进要果断、操作要有情。方案要完善，就是要制定出符合本单位实际、有实效、可操作的方案；预案要配套，就是每项改革方案都要有配套的预案做准备；推进要果断，就是不能拖泥带水；操作要有情，前面已经