中小企业信息化当前的问题和出路

中小企业信息化当前的问题和出路王永强本人有幸参与南方某地区企业管理信息化试点企业验收工作,耳闻目睹了现场演示及部分业务操作，结果表明，中小企业信息化的推进工作，取得了初步成效，企业在信息化推动工业化发展，管理软件改善管理水平，科技提升管理效益方面获得了可以推广的经验。一、中小企业信息化的特点一些企业的管理信息化工作在短短的几年中都已建立了自己的信息化系统，包括OA、DCS和ERP系统，其规划的目标的第一阶段基本完成。各企业的进展存在进度上的差异，但大体的方向是正确的，系统运行正常。为进一步的发展打了良好的基础。其特点是：1、信息化基础好，工业自动化在前，管理信息化紧跟本次验收的绝大部分企业都都有生产线上的DCS系统,实现了数控、CAD\CAM计算机的自动化生产管理。从产品设计、制模到车间的流水线自动化上看，工业的信息化水平已达到国内先进水平；管理信息化在工业自动化之后出现了强劲的需求，ERP的资源管理思想正在被广泛地接受，大多数企业都自主地提出了管理信息化的实施要求。2、企业一把手重视，组织得力验收中发现试点企业都成立了内部的信息化领导机构，绝大多数企业的一把手或是副总能够亲自挂帅，成立了内部的信息管理部门，配置了专业人员组织设计开发工作，部分企业还培养了自己的开发队伍，同时也引进了合作伙伴，从组织上保证了信息化工作的质量。3、基础建设扎实，网络设施优良尽管信息化的进展存在差别，但企业的硬件与运行环境在最近几年中普遍得到了很大的改善，网络的覆盖面积、带宽及安全设施都走在了前面，一般都做到了1000M到楼，100M到桌面的通讯条件，信息化的基本建设投入比较大，为今后的发展下了良好的基础。4、投资合理，工作务实信息化是一项长期投资，管理不当也会出现“IT黑洞”现象，但我们从实际情况来看，企业在信息化方面的投资是慎重的，在网络、硬、软、实施方面的投资比较合理，体现了务实的精神。5、规划先行，分步实施企业一般都做了自己的信息化规划及分步实施计划，规划从企业的实际出发，考虑了战略发展的要求；实施中有重点，重实效，引进了项目方法，有的还引入了信息化的监理机制，注重了培训和流程改善。6、从企业需求出发，寻求个性化应用企业在实施中，注意到了自己的管理需求和个性化应用，一般都提出了企业的经营管理的特点要求，不盲目求新求快，并要求软件提供商进行二次开发。这表明了企业对自身信息化的认识程度跃上了新的台阶。7、对企业资源系统的认识趋于成熟，有创新ERP系统是一个闭环的系统，但其思想是开放的。企业认识到了这一点，并在实施中体现了这一理念，有的企业还提出了新了发展与完善要求，如提出了APS（ERP的高级应用）及“动态联盟”的概念，使ERP向外部供应商扩展。8、信息化的理念已扎根，自主发展的内在动力已形成ERP说到底是企业自己的内功，没有企业的内在需求是很难成功的。目前的结果说明企业的内在动力正在形成，第一阶段的任务完成之后，所有验收的企业都提出了自己的下步要求。9、企业信息化的软件平台呈现出了多元化特征从实施的软件来看，企业选择软件系统供应商的标准各有所异。有软件巨人SAP、ORACLE，也有自主开发的ERP系统，还有与国内厂商联合开发的。从目前的阶段性成果上看，效果都是成功的。10、经济效益、管理效率提升明显企业管理信息化是一项重大的、长远投资，其回报必将在管理和效益两方面显示出来。从验收情况看，企业的经济效益和管理效率普遍得到了提高。最为突出的是库存资金占用量下降，收入上升，应收款下降，人工成本减少。11．信息化的初步战役见了成效，但实施效果和进度参差不齐总的信息方向是朝着全面信息化的，由于企业信息化起步时间不同，认识不同，做法各异，本次验收表现出了不同的信息化道路。第一种是一次到位型的，采用了国外的大型ERP系统，为以后的应用铺垫了可扩展的平台；第二种是自主开发的模式，投资少，见效快，还培养了自己的信息化队伍；第三种是联合开发的模式，企业提出自己的经营模式，由软件公司实现软件化。企业的实施模式各有优势，但长期上看，自主开发及联合开发的投资重头戏在后面，国外软件在前，前者会遇到集成的难题，解决得好就会闯出一条具有中国特色的ERP之路。二、当前中企业信息化中的问题从企业管理信息化的发展上看，也发现了一些值得注意的几个具倾向性的问题。1．企业管理信息化工作的理念提升还需加强企业管理信息化应是企业的一场管理变革，不是单单的上个系统就完事的工作。因此，不管是上了哪家公司的ERP系统，都应体现出ERP的管理思想和意义。这需要企业彻底地转变思想和管理习惯，以适应软件的数据实时情况的管理。在这方面部分企业还停留在软件实施的层面上，过份重视了自动化操作，或是依赖于软件的功能，很少在实施前对企业实际进行透彻的管理分析，自主地提出流程优级化的方案。系统上线后也缺少管理效果的数据统计和分析。2．重实用，轻长远企业对实用性极为关注，实用性要求管理软件能解决企业目前的手工操作和当前的管理问题，所以，一般是以企业现实的管理模式为标准，寻找适应的或开发相应的软件系统，而很少研究信息化背景下的管理应是什么样的模式。这样一来，长远的应用和管理战略就没有得到重视，长期的发展要求没有在应用得到考虑，等到问题出现时，可能就要重新实施，原来的投资的系统可能寿命就很短，其结果会使信息化出现虎头蛇尾的局面。3．重点上应，轻面上应用点上的应用，如企业生产经营某个环节上的软件化管理等，一般都给予了重视，而像数据逻辑关系比较密切的多元控制信息往往被忽略，信息化的效果显得单薄和肤浅。4．重系统，轻平台有些企业在选择软件时，多注重某某ERP系统，而少问其平台性能，或是干脆没有平台的概念，模块化的思想仅仅体现为不同系统的简单叠加，这样似乎是应用很全，然而最后的效果还是点上的应用，不能整合为一体。5．重模块，轻集成企业的需求研调，停留在某某部门有什么需求上，疏于从整体流程上考虑软件的功能。不同的部门间的业务往往还要人工干预来完成。此种做法违背了ERP系统的业务控制闭环的思想，直接导致了在新建的信息系统中出现“信息孤岛”的现象。集成概念的淡薄是一个普遍现象。6．重财务，轻业务多数企业有重财务核算，轻业务核算的问题。与此相反，在这方面表现比较先进的是一个制冷企业他们的领导和信息部门把财务看成是第二位要素，把业务数据的完整性视为首要的基础工作，这给其它企业提供了正确的解决方案。从信息化的层面上来说，业务管理在前，是基础，财务管理是在业务管理之上的应用，反过来对业务起到监控和实时核算的作用，所以全面的信息化的实施结果会使企业的财务管理更为精细化。大多数企业都是走了先会计电算化，后业务信息化的路子。所以观念陈旧导致了业务与信息化的业务环节脱，数据不能共享，财务成为信息化的新“孤岛”现象。验收中，只有上了国外软件的公司在ERP中集成了财务功能外，所有的企业都留有信息化中的孤岛—财务系统。7．重实施，轻规划企业经营讲实效是市场经济的要求，但管理信息化有其自身的规律性，从企业管理上说，信息化是一项企业的战略措施，应从一开始就应全面、分步地规划，在一个相对较长的周期内做好全面的安排，量力而行地实施。而从验收结果看，一些企业的信息化规划还没有做位，而是走一步说一步，把问题留在了后面。这说明企业对信息化的规律性缺乏认识，当发展到中期阶段会有重复投资的问题。8．重效益，轻效率企业把ERP看成是一项工具投资，这没有错，但ERP系统的实施还有另一层意义，就是借软件工具对企业进行规范化管理，提升企业的综合素质，给企业提供持久的竞争力。这一点，对企业来说，还存在认识上的差距。企业老板更看重经济效益的“立竿见影”，而对长期的管理提升疏于重视。表现为对信息化的集成度重视不够。9．重硬件，轻软件目前启动信息化项目的企业，其网络环境投资都很到位，可以说信息高速都已通车，但称为“车”的软件系统的性能和应用，比之硬件环境相差悬殊。有个OA和邮件系统或是会计电算系统，还不能称之为信息化，信息化是核心业务的信息化，需要强大的应用软件的支持。目前发现企业对软件开支的敏感度远远超过了硬件。10．重功能，轻一体化流程控制一些企业对系统的功能相当重视，体现了对自身需求的把握，但对集成上的远景应用严重缺乏认识。这些表现为企业在二次开发时，只关重了某个功能的实现，而忽略了“实时”的性能，如导入某个表时需要人工操作完成，而看不到一旦上了系统后，在动态实时的环境下，人为操作降低了系统应用水平，也抵消了信息化的效果。三、关于企业信息化的几点认识1．政府推动企业信息化，主要的动因仍是企业自己从情况上看，效果比较好的企业，都是企业自己有明晰而紧迫的的信息化需求。政府推动应体现在激发企业内在的需求上，可以用两个字来描述：“推”和“拉”。政府通过试点验收和奖励来“推”动；另一个是政府通培训、管理论坛来“拉”动企业的信息化需求。2．ERP是个系统工程，也是个一把手工程企业信息化是一项复杂的系统工程，从IT技术和管理两方面来看，需要科学的、前瞻性、统一、全面的规划和分步的、扎实的实施，在其全过程中有若个关键环节需要组织和资源保证及项目控制，必时还要做组织与流程的重组工作，因此，没有企业老总的亲自挂帅，不但资源调度不利，管理上的变革与协调更不能成为现实，甚至信息化工作出现半途而废。3．ERP是一个种管理模式，更是一种管理思想ERP是企业管理引入计算机后的产物，这种模式改变了企业管理的方式，使信息动态实时，业务环节互相制约，企业管理更加规范化和客观化，从而影响到企业文化层面的变化。这足以说明，企业信息化对企业管理的作用有更深刻的意义，而实施信息化的企业更应把ERP看成是新技术条件下一种管理模式，其灵魂是ERP的管理思想，资源的调度、数据的精确与实时性、迅速及时反映等等。4．政府引导企业信息化工作，应从多方面去做工作企业的信息化已实施了多年，很多企业系统也上了不止一个，但对信息化的认识还存在许多不足之处，对信息化的规律性还处在摸索之中，尤其是信息化的远景目标，多数企业认识不清。因此政府应从企业的老板入手，宣灌信息化的理念和技术先进性及对管理的推动作用。这仍需要进行思想准备、组织落实、方法传授、典型示范、效益激励。5．搞好企业信息化建设的横向交流是避免企业投资失误的好办法企业在信息化建设中，在许多决策路口需要知识和经验来支持，由于对信息化建设的生命周期及各阶段的关键点把握不够，而埋下或造成隐蔽性失误的可能性时时都存在，所以，企业间的信息化建设经验交流是必不可少的。而这方面政府大有可为。6．推广企业信息化建设的规范做法是保证ERP成功的关键由于信息化是一种包含复合性知识的领域，从规划、计划、选型、应用到实施是一条逻辑严密的链条，也是一种战略安排，在实践中，ERP的用户方形成了一套规范的方法，这些是保证企业ERP系统成功的关键；另一方面，我们也注意到，ERP系统的提供方也有相应的方法，但厂商往往从其本身的利益着想，其推荐的不一定是企业的最佳方案。故企业方必须在信息化实施过程中形成自己计划与控制能力。7．ERP系统的实施应与企业管理提升结合起来管理软件与工业自动化系统不同，比如DCS系统本身是一个封闭的系统，安装后自动运行，设计好组态和参数就可以实现自动控制了，而ERP系统是开放的系统，运行的效果与管理活动及人工影响有很密切的关系，如果不从管理需求上提出方向性的改进而被动依靠ERP软件，简单化地实现管理的自动化，意义就不大。8．信息化对企业来说是一项长期的战略ERP不仅是企业的一种管理工具，也是一种战略。它的实施周期和运行周期都很长，其价值也是需要一个较长的时间才能体现出来。从这个意义说，ERP不能有大的失误，一个环节或是细节的问题可能也是个战略上的失误，会导致企业信息化进度及投资的损失。9．消除信息孤岛是一项长期的任务从验收的试点企业上看，消除“信息孤岛”，也是一项信息化发展中的战略任务。目前绝大多数的企业信息化，在信息化推进的同时，也在构建新的“信息孤岛”，如企业介绍说，“我们选择了某某ERP系统管业务，选择了某某系统管财务。”或是说，“我们还有一个财务系统，由财务部使用。”似