工程进度控制幻灯片

工程项目进度控制2010.4讲座内容进度控制概述进度控制方法进度计划调整工程延期的处理1.工程项目进度控制概述1.1项目管理的目标控制（1）建设目标投资（费用）；质量（性能）；工期（进度）三大目标的相互关系：对立统一QPC目标投资质量进度（2）目标控制流程与基本环节控制流程:PDCA五大环节:投入、转换、反馈、对比、纠正控制的方式：事前、事中、事后；主动控制与被动控制（3）目标控制的动态原理比较计划值与实际值收集实际数据采取控制措施工程进展偏差（4）目标分解按项目组成分解到分项、分部、单位工程；按项目实施程序分解到准备期、施工安装期、验收期各个阶段。按工程性质分解到每一个专业（土建工程、设备采购、安装工程、配套工程、厂区工程、调试运行工程）；按标段或任务分解到每一个承包商。1.2工程进度与进度控制（1）工程进度的含义工程进度是指在工程项目实施过程中各项工作按照一定的程序和顺序，在时间上展开的程度。进度有三个要素：工作的内容、工作的顺序和工作的时间。进度指标：速度：V=⊿Q/⊿t；形象进度、实物量进度、工作量（产值）进度。（2）工程进度控制的含义工程进度控制是指管理者为了实现工期目标，对工程项目建设过程中各项工作的内容、工作顺序和工作时间进行规划、组织、协调、监督和纠偏的行为过程。进度控制的目标是按期完工。工期：计划工期、合理工期、定额工期、合同工期。1.3工程进度控制的特点工程项目进度控制的特点主要有以下几个方面：①进度管理是一个动态过程。②工程项目进度计划的编制是一项系统工作。③工程项目进度管理要理论与实践相结合。④进度管理有阶段性和不均衡性。1.4影响工程进度的因素①业主方面：②承包商方面：③工程师方面：④环境方面：所以，对进度进行控制，就是要对人、料、机、法、环五大要素进行控制。1.5工程进度控制的方法、程序和措施工程进度控制的基本方法是规划、纠偏和协调。所谓规划，就是确定进度管理的总目标和分项目标，编制总进度计划和个单项工程进度计划；所谓纠偏，就是指在工程施工的过程中，进行计划进度与实际进度比较，发现偏差及时采取措施加以纠正，保证工程进度目标的实现；所谓协调，就是调整各参加工程建设的各单位之间，单位与环境之间的关系，使其和谐，统一于工程建设的系统之中。工程进度控制的过程，实际上是一个PDCA过程，即计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—处理（Action）的循环过程。首先编制一个进度计划，然后严格按进度计划去执行，在进度计划执行的过程中经常地去检查，发现问题，分析原因，采取措施加以处理。工程进度控制采取的措施包括：组织措施，即落实进度管理的专门人员和责任；技术措施，即为达到一定的进度要求所采取的技术和方法；合同措施，即在合同条款中明确进度控制的要求与合同工期，规定违约责任；经济措施，即实现进度计划的要求而采取的资金保证措施；信息管理措施，即不断收集实际进度的数据，并与计划进度进行比较，找出偏差。进度控制与质量控制、费用控制密切相关，相互联系、相互作用、相互依赖。2.工程进度控制的方法2.1工程进度计划编制的方法（1）施工进度计划与施工计划1）施工进度计划施工总进度计划：以整个工程项目为对象，以工程建设总工期为时段，编制的反映各个单位工程或主要专业工程按一定的施工流向和程序所安排的起止时间和展开的程度。单位工程进度计划：2）施工（生产）计划以年、季或月为时段编制的各单位工程或分部或专业工程按一定的顺序展开的程度和形象及完成的数量。工程编号单位工程名称工程量第一年第二年…单位数量一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度…合计工程建设总进度计划工程编号单位工程名称开工日期竣工日期投资额年初完成本年计划建设条件落实投资额建安设备投资建筑面积年末形象进度施工图设备材料施工力量合计建安设备新开工续建竣工合计工程建设年度计划3）施工组织设计施工组织设计的主要内容:工程概况与施工条件分析；施工组织与总体部署；施工方案；施工总进度计划；施工总平面布置；主要技术与管理措施（质量、进度、成本、安全、职业健康、环保、文明施工、冬雨季等）。施工组织设计的类型：总组织设计、单位工程施工组织设计、分部分项作业设计要求：遵程守规，合理规划、精心组织、妥善安排、重点突出、措施得当、针对性强。（2）进度计划编制的步骤制定施工方案划分工作项目计算工程量劳动组织，计算工作时间确定施工顺序安排进度安排资源计划（3）项目进度计划编制和表达的方法：①横道图法（BarChart或GanttChartMethod）横道图法是使用一道水平线（形象称为横道）表示一项工程活动或工作，该横道的长短与所表示的工作时间成比例。这是一种传统的计划表述方式，其进度计划图表的组成是左半部表格按照工作的先后次序排列出施工项目（工作或工序）的名称，以及各项目的工程量或（和）劳动量、持续时间等数据，图表的右半部是进度图，上方列出时间坐标（年、月、日），下面与各项目对应按开、完工时间及持续时间绘出横道，表示进度进展。施工项目2000200120022003312341234123基础工程主体结构钢网壳屋盖幕墙工程装修工程设备安装地板及看台竣工验收原计划实际进度施工总进度②进度曲线法（ScheduleCurve）这种方法是用工程量或费用完成的多少来表述工程进度的快慢的一种方法。它是以横坐标表示时间及工期，以纵坐标表示完成的累计工作量（实物量、劳动量或货币量），根据各项工作按计划逐时段完成的工作量累加后绘制的累计曲线。一般称为S型曲线。③网络计划图法网络计划技术（NetworkPlanningTechniques）是在分析横道图法缺点的基础上研究出的一种比较科学、系统、严谨的计划编制、表述和进度控制方法。该方法的核心是用S型曲线网络图来表述进度计划。网络图是由箭线和节点组成的有向网状图形。由于组成网络图的箭线和节点表示内容的不同，一般把网络图分为箭线图（ArrowDiagramming），又称双代号网络图和节点图（NodeDiagramming或PrecedenceDiagramming），又称单代号网络图。【问题】确定计算工期和关键路线（Ｔ＝１２，关键线路为：１—２—３—５—７—８）2.2项目进度计划的实施与实际进度有关资料数据的收集①项目进度计划的实施内容项目进度计划的实施就是以批准的项目进度计划为依据和标准，将任务和计划分解并编制作业计划，以作业任务书的形式下达各作业班组执行，任务书的内容应包括：任务名称；工程量；工作时间；工作顺序和作业流程；作业条件；质量标准；资源组织；验收标准；遇到影响进度因素的处理；作业报告与进度报表等。在计划执行的过程中，计划管理者应通过施工调度来协调各种关系，组织资源供应和平衡，处理进度延缓和工程延期事宜，及时调整进度计划。②施工中实际进度资料的收集为了加强进度的控制，应在工程进度计划执行过程中加强有关进度执行情况的资料收集整理工作。应收集的数据和资料主要是作业任务书下达的指标的实际完成情况，如各工作的实际完成的工程量或工作量；工作的实际开始时间、作业时间和结束时间；实际所用的人工、机械、材料的数量等。进度资料收集的方式有两种，一是通过作业报告和进度报表获得；二是现场查看实际进度形象，必要时实测实量。2.3施工项目进度计划的比较、分析和检查将所获取的实际进度统计数据经过整理和量纲转换，按同一计划口径将各项工作的进展情况标绘在计划进度图上，实际进度与计划进度一比较，即可发现进度执行的偏差，然后分析产生偏差的原因和责任，以便采取针对性的措施进行控制。实际进度与计划进度进行比较的方法主要有：（1）横道图比较法：这种方法按将实际工作完成的任务量和折算时间绘制有别于计划进度的横道在计划横道的上方或下方，两个横道对比可以看出进度的快慢。这种方法又分为匀速横道图法和双比例单侧横道图法和双比例双侧横道图法。（2）进度曲线比较法：这种方法有两种，一种是S型曲线比较法,另一种是双S型曲线比较法。S型曲线比较法是根据进度计划绘制出按计划进度的逐时段完成的工作量累计曲线（计划进度S型曲线），然后根据工程进度的实际进展，按实际统计的各时段完成的工作量绘制累计曲线（实际进度S型曲线），“两线”对比，找出偏差（时间偏差和工作量偏差），分析原因，采取措施，加以改正。12345601025456580100计划累计完成百分比实际累计完成百分比08224260横道图比较法匀速：非匀速：QtESLS（3）进度前锋线法：进度前锋线法是依据网络图，首先将各工作的工程量按其持续时间逐时段分配（q=Q/D）；其次，根据工程进展定期（例如第T时段）进行检查，统计检查时正在进行的各工作（ES＜T≤EF）已完成的工程量（Qt），确定偏差：时间偏差Pd=T-（ES+Qt/q），Pd0，说明进度快了；Pd=0，说明进度恰好；Pd0，说明进度慢了。工程量偏差Pq=（T-ES）*q-Qt，Pq0，说明比计划完成的工程量多了；Pq=0，与计划相符；Pq0，说明比计划完成的少了。将检查的各项工作的实际进度点（T`=ES+Qt/q）从上到下依次相连得到的折线即为实际进度线，也叫进度前锋线。这种方法可以根据各检查工作的时间偏差进行对进度的影响分析。如果Pd≤FF（FF为工作的自由时差），其偏差既不影响紧后工作，也不影响总工期；如果FFPd≤TF（TF为检查工作的总时差），其偏差要影响到紧后工作，但不影响总工期；如果Pd≥TF，其偏差将影响到总工期，必须采取措施进行控制。这种方法是“既见树木，又见森林”。14589237624681012141602468101214160A2D6G2I6H5J2F4C3B4E4T3.施工项目进度计划的调整如果产生的偏差影响到工期，则需对原安排的进度计划进行调整。根据网络计划技术的原理，调整计划主要有两方面：①缩短拖延工作或其后续关键工作的持续时间，将拖延的时间调整回来，保证工期不变；②调整工作之间的逻辑关系，变顺序作业为搭接作业或平行作业，以缩短局部项目工期；或调整相关工作逻辑关系中的工艺关系，以其缩短作业时间。③如果采取上述两项措施仍无法保证项目总工期，则通过合同途径调整合同工期。4.工程延期的管理(1)处理工程延期的一般程序①在延期事件发生的28天内承包商应向工程师提出工程延期的意向通知;②在延期事件发生后的42天内，向工程师提交详细的索赔报告，说明造成延期的理由及有索赔的要求;③工程师做出延长工期的临时决定;④承包商应在事件结束后的28天内向工程师提交最终的详细报告。⑤工程师在受到最终报告的42天内,在与业主、承包商进行协商之后，做出决定。（2）工程师审批工程延期的原则①应符合合同条款的要求；②延期的工作应位于关键路线上或超过其总时差；③依据实际情况、事实求实；（3）减少延期的要求业主应做好开工前的准备工作，减少地顺利开工和施工的影响；施工过程中应少干预多协调；严格履行合同义务；妥善处理延期事件