华为可持续发展机制探讨汇总

关键在于建立有活力的和持久的创新机制—对华为管理机制的探讨中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所吴春波一、华为没有秘密任正非没有密码一个中国的、非上市的、民营的、高科技的有限公司（而非“集团”），成为世界级企业，或许更具有非典型意义。华为正在改变格局经过了20年，任正非领导的华为公司经过艰苦奋斗，今天已成为中国企业界的翘楚，成为中国制造的楷模、典范和标杆，成为国际知名的电信制造商，成为改变世界通信制造业的竞争格局的中国力量；探索出在中国发展与管理高科技企业的道路；“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”。“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上”。华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。英国《经济学家》在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。思科CEO钱伯斯华为公司对网络市场的长期影响就像丰田和本田二家公司对汽车的影响那样。《商业周刊》中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。英国《金融时报》这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手《时代周刊》05/4/12“任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事”---3comCEO布鲁斯.格莱夫林华为产品在全球市场的排名华为交换机连续三年全球第一（32%）智能网用户数全球第一NGN出货量全球第一（28%）光网络产品全球第三（9.1%）宽带产品全球第二（17%）综合接入产品全球第三（4.7%）3G跻身全球第一阵营，率先在阿联酋、香港、毛里求斯、马来西亚实现WCDMA商用，突破欧洲市场，承建荷兰全国UMTS网络在NGN、IPDSLAM、NG－SDH等领域构筑了华为的国际品牌和国际市场地位二、华为的成功在于创新1.战略创新坚持“压强原则”，重点突破，系统领先重视核心技术的自主知识产权，不断提升核心竞争力保证按高于销售额的10%提取研究开发经费在设计中构建技术、质量、成本和服务优势坚持人力资本的增值优先与财务资本的增值深化客户价值创造网络的管理和创新华为战略的内容为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。2.制度创新雇佣制度创新。在自由雇佣制基础上建立人力资源管理体制；尊重知识，但决不迁就人才分配制度创新。不断探索知识资本化和按生产要素分配的合理形式；不让雷锋吃亏；坚持福利社会化决策制度创新。民主决策，权威管理；鼓励发表不同意见，从贤不从众对成长力的管理机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力.机会机会牵引人才.人才牵引技术.产品人才技术牵引产品.产品牵引机会技术3.管理创新全面引进IBM的IT管理，老老实实学好一家；“先僵化，后优化，再固化”研发管理创新。建立产品经理对产品的市场成功负责，而不是只对研究成果负责的制度营销管理创新。按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络流程管理创新。将推行ISO-9001标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合；贯彻小改进，大奖励，大建议，只鼓励的方针到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。1997-：全面引进世界级管理体系职位与薪酬体系（HAY）任职资格管理体系（NVQ）集成的产品开发管理（IPD）集成的供应链管理（ISC）集成的财务管理（IFS）财务四统一（KPMG/PWC）股权制度（Tower）客户关系管理（CRM）KPI、平衡记分卡与述职制度生产工艺/质量控制/精益生产--德国国家技术应用研究院华为的管理核心企业文化特征---高绩效导向宏观商业模式---客户化导向业务运作模式---流程化导向最有效的企业管理往往来自于人所共知的常识4.流程创新创新=70%的继承+30%创造引进IBM的IPD和ISC强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。将产品开发作为一项投资来管理公司级的端到端的流程体系，强调将客户的要求转化、分解成对华为内部各系统的要求，并进一步将这些要求转化、延伸到对华为自身供应商的要求上的流程体系，是有明确业务目标的统一整体；98年，顾问公司对华为当时的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，内耗专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥；流程重整前的管理状况：以奋斗者为本以客户为中心在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗；持续的追赶靠的也是奋斗；超越更要靠奋斗；安享晚年，还是要靠奋斗。什么时候不需要奋斗了呢？你退休的时候，安享奋斗给你积累的幸福，无论心理上的，还是物质上的。我们要给奋斗者合理的回报，足够的关怀，良好的沟通，也要接受他们的批评。从南到北，从东到西，遍布在全世界各个角落的华为人，不论肤色，不论民族，不论语言，都有一个共同的声音，以客户为中心，成功基于奋斗。华为企业文化的形成坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，引进世界领先企业的先进管理体系。坚持“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的原则，持续地推行管理变革；坚持改进、改良和改善，对企业创新进行有效管理；持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化四.华为的人力资源管理体系人力资源管理体系培训体系任职资格体系绩效管理体系有活力的机制的核心有活力机制的核心在于对利益的调整.决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚用制度培育雷锋而不是用道德培养雷锋摩托罗拉的绩效管理基本理念企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理华为干部管理的理念当干部是一种责任干部必须勇于奉献当干部必须富有激情干部必须忠诚于公司的核心价值观干部必须聚焦于工作干部必须富有自我批判精神干部必须为团队绩效负责当干部不能为民请命让作实的干部提高能力，让有能力的干部作实让最有责任心的拥有最大的权利人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。