风险管理PPT

1汇报内容•有关风险及风险管理的基本概念•案例：SVA新项目投资过程风险管理•企业引入风险管理的必要性•SVA经营环境分析•SVA风险管理提案有关风险及风险管理的基本概念3什么是风险风险——损失发生的不确定性。4风险的三要素•风险因素•风险事件•损失5风险的类别•从企业的角度出发，考虑企业所处的市场环境以及风险管理的目标，把企业面临的风险划分为：系统风险和非系统风险6系统风险•系统风险自然灾害风险政策风险、汇率风险市场风险外贸风险7非系统风险•非系统风险产品风险经营风险投资风险、人事风险购并风险、体制风险公关危机8风险管理的定义——是管理主体(可以指企业、事业单位、政府部门等)通过对风险的识别、评估，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。•风险管理9风险管理的范围•风险管理的范围包含企业在经营过程中所面临的所有风险，即系统风险和非系统风险。10风险管理的基本程序风险管理基本程序风险识别①存在那些风险②产生风险的原因是什么风险监控①风险应对策略是否适用有效②发现新的风险风险对策①采取何种对策应付风险风险评估①风险发生的概率有多大②损失大小如何11风险管理的基本方法或技术工具风险管理的方法和技术风险管理的阶段风险管理的方法或技术风险识别标准调查表法、流程图分析法、资产—损失分析法、风险识别问询法（座谈法、专家法）、财务报表法、现场观察法、相关部门配合法和环境分析法风险评估概率分布、外推法、层次分析法风险对策风险避免、风险减弱、风险转移、风险自留风险监控效益比值法；损益分界点法、五率衡量法、DCCS法企业引入风险管理的必要性13必要性之一•政治、经济发展的不确定性，包括：经济危机社会化生产程度提高，生产力出现巨大飞跃科学、技术水平进步政局动荡14必要性之二•保险的局限性，包括：保险只能为企业面临的部分系统性风险承保保险业务不能完全与生产方式的发展同步，保险条款难以反映新的风险存在15必要性之三•知名企业风险管理的成败经验：企业风险管理实践法国威望迪“规模扩张”风险控制失度联想应对市场环境变化及政策风险案例中美史克“康泰克”（危机）风险事件苹果公司产品决策风险案例SVA经营环境分析171999~2003年SVA投资额情况年份投资量（亿元）051015202530351999200020012002200318近几年SVA行业拓展情况模拟电视机、冰箱、洗衣机、家用电器、显像管等传统产品1998新增了网络接入服务、电信增值服务、房地产等新的产业1999在原业务基础上，介入高清等离子彩电业务并形成产业化规模2000在原业务领域基础上，重组体育产业2001形成高清数字电视产品、数字视盘机产品、液晶显示器（含模块）等器件的产业规模2002形成宽带增值服务、信息产品制造、光电子显示器件、海外事务四大主营业务，同时涉足金融、传媒等新的行业200319SVA主营产品的市场环境(产品领域)企业计划推出时间投资额及产能投资项目主要产品索尼2003年1亿美圆索尼电子（无锡）有限公司生产背投彩电、PDP等离子彩电。京东方科技集团股份有限公司200310.5亿港币收购香港和新加坡两地上市的冠捷科技有限公司26.36%股份生产TFT-LCD第五代技术生产线三洋公司2003.65年后在中国的彩电产销量达到300万台在印尼制造销往日本的数字彩电产品全部转入中国生产数字彩电产品LG-飞利浦2002.9投资7700万美元生产规模360万台左右南京新港开发区建立生产基地数字彩电产品海尔—日本三洋电机—韩国三星合作对薄型大画面液晶背投电视机网络家电三星电子2003.约2,588万美元（一期）；三星电子苏州TFT-LCD模块厂。TFT-LCD模块20SVA主营产品的市场环境（技术领域）企业研发中心、新产品、新技术无锡的“技术中心”（TechnologyCenter）上海的“张江软件研究开发工程中心索尼大连的“信息系统方案（ISS）研发部门”长虹数字电视的核心技术—数字高频头DMA（数字媒体适配器）设备海信电脑与英特尔联合为掌握核心技术，海信研发中心将面向美国、日本、韩国招募大量一流技术专家。创维光电科技公司采用全球领先的DOC光学组件和光路设计，有五组专业级镜头组成的DOC高精光显技术，这是国内企业首次完全掌握背投的核心技术飞利浦2003年5月22日，飞利浦率先研发出了具有突破性价值的“数字显亮”技术，且推出了世界首款拥有“数字显亮”技术的液晶显示器150P4。21SVA的政策环境政府推进数字电视进入家庭计划实施进度的不确定性政府产品进出口相关税收、关税政策的波动相关国家限制进口、设置贸易障碍、反倾销指控因素22小结近几年投资规模的扩张，特别是进入新的产业领域，给SVA的经营带来更复杂、多变的市场环境在数字电视产品、器件领域，众多已有及潜在竞争对手纷纷加大对产能、研发的投入，从侧面预示着SVA主营产品面临更多的不确定性因素数字电视行业的发展还受制于国内外相关政府机构政策、法规的调控，由此也会带来一些不可测因素的影响上述分析表明：SVA面临众多来自企业自身和外部环境因素的影响，应该建立相应的风险管理机制。从世界著名跨国企业的管理实践和趋势看，风险管理是一种潮流，它受到了越来越多企业的重视和运用，对立志于成为世界级企业的SVA来说，早日引入风险管理，积累风险管理经验，在日后的同业竞争中，必将赢得先机。SVA风险管理提案24风险管理提案依据国内外相关的安全、风险评估标准为参考，包括：RMS规格JISQ2001、AS/NZS4360-1995部分保险、银行机构在公司安全、风险管理实践上的成熟经验相关企业风险管理典型样板；CAN/CSA-Q850-97等25SVA风险管理基本框架风险识别风险管理计划风险理财手段风险控制手段保险自留损失控制规避保险费损失加强安全防护加强管理风险管理部门的操作成本风险成本情况监视与控制管理技巧管理功能风险管理程序管理成本监控管理策略风险评估26基本框架的主要特征：SVA风险管理系统反映了风险管理过程风险识别、评估、管理及监控的基本程序在SVA风险管理框架中，风险识别与评估是风险分析的基础。它直接影响风险管理工作的成败；而风险管理计划是整个系统的核心，它来自于科学的风险识别和分析。风险管理策略主要包括风险控制策略和风险理财策略；风险控制策略的策略有控制风险损失和回避风险损失两种手段，而风险理财手段使用承担风险（自留）、保险转嫁两种工具。27风险管理的基本方法风险评估风险管理风险监控风险识别28SVA企业风险管理方案的实施•SVA风险管理方案的实施过程，拟结合《SVA项目投资过程风险管理案例》详细阐述29SVA风险管理组织机构设置建议企业身处的风险状况以往在生产经营过程中经历的风险事件及其产生的损失后果来企业面临的风险趋势SVA建立风险管理机构时应考虑因素：30SVA集团层面的风险管理机构对于SVA集团而言，可参照国外一些类似规模企业集团的风险管理职能机构设置情况，在集团职能部门层面，建立相应的风险管理部门，但部门规模不宜过大，其职能中重点管理的风险种类在于对投资风险的识别、评估、管理和监控。31SVA直接投资企业风险管理机构对于SVA直接投资的企业，如果资产在一定规模以上，并且企业的风险环境较为险恶，可考虑设置功能较为完备的风险管理部门，其部门结构、部门职责配置如下：32部门经理策略组管理信息系统组系统开发与分析组策略分析员分析员分析员风险管理部门结构33风险管理部门的主要职责核心职责管理信息系统组（1）汇总全公司及各业务层面的风险暴露情况，以及各种类的风险暴露情况系统开发与分析组（1）各种管理与市场环境相关资料的收集，数据的整合分析，数据质量的评估（2）建立风险评估的量化系统（3）建立主要风险种类相应的测量评估模型策略组（1）设计全公司的及各业务部门的风险管理流程（2）分析、评估各业务部门所面临的主要风险，制定风险管理策略；并监控执行状况。34SVA不须设立风险管理部门的情况对于一些资产规模不大，或者尽管资产规模较大，但经营环境的不确定性因素较少，即风险事件发生的机会及损失均不大（这一点可考察其历史上的风险经历），可考虑不设置专门的风险管理部门，但应在企业内部成立：风险（危机）应急处理小组由公司高层管理人员及各主要部门负责人组成，特别是营销、生产、投资、财务、办公室负责人必须参与其中。案例：项目投资过程风险管理36案例说明：假设SVA拟新建一显示器生产工厂以增加主营产品的产能、获得更大的市场份额，在此投资过程中，风险管理过程是如何实施的？我们将结合风险管理的以下四个步骤，详细加以说明。37风险识别调研方法调研对象问卷提纲数据、信息处理风险清单38之一：调研方法考虑到SVA多年来对外投资的历史，积累了丰富的投资经验，特别是参与以往项目的主要人员对项目投资过程中的风险因素已有充分的认识，因此考虑采用的风险识别方法：专家咨询法（德尔菲法）风险分析问卷法39专家咨询法（德尔菲法）确定专家小组：专家书面回答问题经过两次信息反馈后专家的意见不再改变收集、分析专家的书面回答高级分析专家的书面回答是方法一方法二综合处理专家小组的意见40之二：调研对象•专家咨询法（德尔菲法）–如市场营销总监、总工程师、基建经理、财务经理、投资部经理等•风险分析问卷法–基层技术、财务、生产、销售管理人员41之三：问卷提纲问卷填写人：部门：职位：风险所在损失时机损失原因损失幅度损失估计的可信度损失概率的估计风险率建议环节地方最有利最不利最大预期损失可能最大损失高中低42之四：数据、信息的处理SPSS数据信息处理技术的运用建立数据库完成项目投资风险识别调研汇总报告43之五：SVA新建投资项目风险清单风险类别主要驱动因素项目失败风险投资项目论证不力，股东间不合作政策风险因政府法律、法规、政策、管理体制、的变动，税率、利率变化或行业专项整治等造成的影响。外贸风险正常经贸和技术合作的中断或终止、我国与其他国之间政治、外交关系的恶化，导致市场风险竞争加剧、通货膨胀或紧缩、消费者购买力下降、原料采购供应等而事先未预测到产品风险拟投资产品研发技术更新开发不对路，更新换代不及时经营风险企业内部管理混乱、资金流转困难、三角债困扰、资金回笼慢生产风险工艺不合理或现有工艺不适应、原材料供应无法解决、检测手段落后、产品质量难以保证、可靠性差外汇风险外汇汇率波动而使以外币计价的资产或负债变化人事风险精英人才流失、无合格员工公关危机企业因多种原因，如产品质量不合格、劳资纠纷、法律纠纷、重大事故案被公众媒体曝光44风险评估风险评估方法风险评价矩阵风险值计算风险优先级45风险评估方法本案例拟采用的风险进行评估方法：概率分析方法计算公式：R=f(P,C)其中，R表示风险水平（即风险成本），P表示风险因素引发损失的概率，C则表示损失的严重性46风险评价矩阵的建立描述等级定性定量详细情形1可以忽略对公司有轻微影响；低经济损失2较小对公司有较小影响；中等低经济损失3中等对公司有中等影响；较高经济损失；低社会影响4较大对公司有较大影响；重大经济损失；中等社会影响5灾难性对公司有灾难性影响；巨大经济损失；高社会影响企业风险损失的五个级别47后果可能性可以忽略1较小2中等3较大4灾难性5A（几乎可能）MHEEEB（很可能）MHHEEC（可能）LMHEED（不太可能）LLMHEE（罕见）LLMHH企业发生风险概率的五个级别48后果可能性可以忽略1较小2中等3较大4灾难性5A（几乎可能）MHEEEB（很可能）MHHEEC（可能）LMHEED（不太可能）LLMHEE（罕见）LLMHH风险等级的评价矩阵E：极高风险H：高风险M：中等风险L：低风险49风险值计算（案例项目）风险事件风险性质风险发生概率风险造成损失风险评估值PCR确定型不确定型随机主观概率客观概率历史资料专家估测R=P*C项目失败风险E政策风险L外贸风险H市场风险H产品风险ME经营风险生产风险M外汇风险L人事风险M公关危机L50风险优先级风险事件风险级项