中国重汽重组十年史略(姚蔚)

刚刚踏入商用车行业的新手，对于中国重汽，总是感到复杂而难懂，看完网上浩如烟海的重汽新闻后，往往把重汽某些局部当做全部。因此，每每都要对孩子们讲述一番重汽的改革重组史。讲得太多了，就想来写写，这样以后，孩子们看完这个史略，就对中国重汽的重组后的历史有个虽然简单，但还全面的了解。中国重汽重组十年史略方得网姚蔚一、重组前的历史中国重汽的前身是济南汽车制造总厂。1984年，济南汽车制造总厂与其它整车、发动机及零部件制造商合并，组成重型汽车工业联营公司，1990年与数家相关业务实体组成中国重型汽车集团公司。2000年这个重型集团被央视曝光亏损严重，中央调查组调查后的结果是资不抵债，总负债达138亿元，总资产负债率高达128％。当年7月，国务院第74次总理办公会决定对重汽进行战略性重组，原“中国重汽集团”正式一分为三。重汽的核心和主体部门保留“中国重汽”的称号，划归山东省管理，另两个整车生产厂——重庆重汽与陕西重汽，分别下放重庆和陕西地方管理。重组后的中国重汽有５３家配套企业、约７．３万名职工，资产总额为93.63亿元，负债为129.67亿元，累计亏损约83亿元，资产负债率达138.49%，欠发13个月职工工资共计达4.42亿元，欠缴职工养老保险、大病统筹、失业保险等专项资金３亿元。当年，中国重汽还在全国曾经创下计划单列企业“四个第一”：欠税第一、欠银行债务第一、欠职工工资第一、欠交养老保险金第一。为了挽救这样一个烂摊子，山东省派出了济南市委副书记马纯济出任新重汽董事长。2000年9月9日，马纯济正式上任。2001年1月18日，中国重型汽车集团有限公司在济南正式宣告成立。二、重组十年后的市场地位2000年，中国重汽销量为3800辆，2010年全年有望达到19.5万辆，销售收入超过880亿元，实现利税48亿元，各项主要指标与重组前相比均增长40倍以上。重组前中国重汽有一个产品系列，车型78个；2010年，中国重汽产品系列达到九个，车型超过2700个，成为我国重卡行业驱动形式和功率覆盖最全的企业。重组前中国重汽无出口，2010年，中国重汽出口将超过1.4万辆，占据国内重卡出口第一的地位。三、重组的三个阶段重汽重组这十年大致可以分为以下三个阶段：求生存、上水平、国际化阶段1、2000年~2003年：求生存阶段（1）“变”钱9月10日，马纯济走进中国重汽大门。迎接他是几百名拿着烧饼和白开水静坐讨薪的职工。中国重汽职工不但13个月没发工资，就连看病也因没交医疗保险而不能报销。马纯济面临的现状是工厂停产，且没有任何资金启动，并且大笔负债等待偿还。马纯济找到中信银行做行长的朋友（传统四大银行都因中国重汽欠债不还而绝没可能贷款给重汽）贷款，这位朋友说：“老马啊，谁不知道重汽帐上一分钱没有，要是重汽能在中信存一笔钱，我就贷两倍的钱给重汽。马纯济只能前往北京争取政策和贷款。出差前，他到财务处希望借400元差旅费，财务人员告知：“马书记，我们账上一分钱都没有了，现在保险柜都不用锁了。”到达北京的当天，通过财政部和劳动部的共同协商，马纯济很快就为中国重汽集团争取到了一笔5000万元的借款。由于5000万元当时是以“下岗职工生活费“作为借款名目，这也意味着这笔钱既不能用于发放职工工资，也不能用于企业生产，否则都将视为违规操作。回到济南后，马纯济立即将5000万元存入中信银行，从而获得了贷款1亿元作为生产启动资金。面对积压多年、千疮百孔的5000辆滞销库存车，马纯济下令拆车。拆除后，清点库存零配件，盘活的资金就达1亿之多。与此同时，马纯济大力推行“铁碗政策”，对企业下属公司的账户和小金库进行全部清理，实行收支两条钱，所有资金由集团统收统支、统贷统还，所有开销由集团财务副总“一支笔审批”，谁坐支处分谁，仅二级公司小金库就清理出近1亿元。在马纯济上任不到一个月的时间内，凭借上述银行存一贷二、拆车变卖，加之对下属单位小金库清理的总共所得，中国重汽获得了3亿元的“救命”资金，工厂得以开工生产。中国重汽虽然是国务院已经批准破产重组，但很多政策仍未落实，工厂仍不能有正常的经营环境。马纯济为了解决重汽问题，一年跑北京100多次，在政府部门为公务员买盒饭、倒茶水，当人们得知这位倒水的人是一位副书记时，连政府部门的工作人员都被感动了。在马纯济七次叩响最高人民法院的大门后，中国重汽终于得到了中央的政策落实。在中国重汽超过100亿的债务中，中央银行出面将150多家债权人的债务核销了30亿元，加上政策性的破产费用，企业的债务一共减免了60多亿元。随后，在济南市政府腾笼换业土地政策支持下，中国重汽将生产基地搬到了地价更便宜的郊区，原本位于济南市区的厂房统统卖掉了土地使用权，而仅桥箱厂就卖了２亿元之多。有了救命钱，拜托了一些债务，中国重汽脱离了“死亡”的边缘。一年后，中国重汽补交了全部的养老保险费，补发了离休人员工资9000余万元，归还职工集资债券、职工医药费1亿多元，偿还斯太尔项目贷款1000万元。实现销售收入62亿元，销售各种汽车10539辆，重型汽车销售量达到全国第三位，各项指标的增长率在90%以上，实现了当年持平的目标。（2）减人新重汽组建时，共有企业53家，职工75000人。按照国务院批准的重组方案，重汽要将员工减到两万人。重组开始时，职工队伍就很不稳定，随着生产的逐步恢复，更增加了减员的难度。面对减掉三分之二多人这一难题，马纯济采取的办法是，自上而下，从管理层再到基层工作；第二个原则就是无情带着感情去分流。重汽首先将减人重组的第一刀砍向了企业管理层，先减干部，接着是辅助岗位工人，最后是主业一线富余工人。这种“软着陆”的减员分流方式得到了职工的理解和支持。重组前，集团机关有１０００多人，整合后，只剩２１０多人。在研究减员分流的党委会议上，马纯济说，“重组无情党有情，企业破产，党组织不能散。我们要带着感情分流职工，人员不能一推了之，工龄不能一卖了之，饭碗不能一砸了之。”重汽在减员中对劳动模范、双职工、残疾人制定了特殊的政策；补足了退养退休职工的工资；补交了拖欠多年的养老保险金，使数千名退休职工纳入社会统筹，解决了老有所养的后顾之忧。对于下岗职工，按照上级批准的重组方案，人均下岗生活费补助为每月３００多元，但新重汽实际筹资发放标准为人均每月５００元左右。52000名职工顺利分流，胜利完成了中国重汽改革重组的攻坚战，实现了中国重汽的战略调整，为中国重汽轻装上阵参与市场竞争创造了有利的条件。（3）出产品前中国重汽从1983年引进斯太尔产品到2000年的17年间，产品只有一个系列，专利为零。重组时，中国重汽市场占有率仅为5%。技术中心别说对车进行改进，就是连改动车上的一个螺丝钉也没有底气。重组后，马纯济动员技术人员，根据市场的需要，以斯太尔技术为基础，造自己的车。“我允许你们失败。”马纯济这样鼓励进行创新尝试的技术人员。2001年，中国重汽以改进驾驶室为重点，开发出斯太尔飞龙系列。鉴定新产品的时候，因为害怕，研发人员都没敢到现场。马纯济对这款重汽在斯太尔技术基础上开发出来的斯太尔飞龙给予了肯定，称这是中国重汽自主创新实践的第一步。“没有第一辆车，没有这支队伍，就没有中国重汽后面的几千个新车型。”马纯济后来这样总结说。2002年，中国重汽又开发出斯太尔王系列产品。相比斯太尔飞龙，斯太尔王要成熟很多，上市后受到消费者追捧，在2004年时，占到重汽销量的69%，2010年然是中国重汽的在销车型之一。斯太尔王也让中国重汽拉开了和斯太尔体系其他两家的差距。接着，重汽逐渐形成了产品的“四个平台”。在专利方面，实现了“零”的突破，随后以三天一个专利的速度发簪。为从根本上解决因生产工艺落后、设备陈旧老化等问题，马纯济把有限的资金投入到技术改造和创新上。中国重汽从2002年以后集中投资26亿元，重点建设“三厂（场）”（桥箱厂、商用车厂、试车场）、“三线”（装配线、检测线、涂装线）、“四点”（数控冲孔、焊装机器人、1000吨上下料装置、锻锤改造）等工程。新建成了桥箱厂、建成了江北第一试车场等。（4）抓管理有了钱，减了人，出了产品，这些还都不是重汽起死回生最根本的原因。管理不善可以说是前重汽破产最重要的原因，马纯济挽救重汽从最根本上说，是改变了重汽的思想观念、公司体制和管理机制。中国重汽的改革方针是“坚持‘三个代表’，实施四个创新”（机制创新、管理创新、技术创新、企业文化创新）的工作方针，提出了“一天好于一天，一月好于一月，一季好于一季”的奋斗目标。经营目标为“一年持平、两年赢利、三年大发展“。在生产上，马纯济提出按定单组织生产，市场需要什么，就生产什么，改变了中国重汽多年以来计划经济的生产方式，建立起市场机制。在采购上，马纯济提出了超标制，同时改革物流供应系统，引进零库存管理等先进的管理模式。在销售上，中国重汽以前采用直销的方式，一千多人的销售队伍在2000年才卖了3800辆车，平均一个人一年连4辆车也卖不了。马纯济提出经销制，即利用经销商来销售重汽车辆，同时，重新大力调整了销售队伍，通过一系列的手术使中国重汽销售体系精干而高效。2002年1月18日，中国重汽第一次商务大会召开，中国重汽原来以自销为主的营销模式彻底结束，开始大规模利用社会力量实现销售规模的扩大。在抓生产的同时马纯济也关注品牌建设、企业文化建设和人才建设，本着知识化、年轻化的原则，大胆使用新人，一大批重汽的青年才俊被充实到决策层、管理层，1983年进厂的大学生蔡东在2002年7月被任命为中国重汽总经理。从此，马纯济不再兼任中国重汽总经理，更多精力从日常经营管理转到战略把控。中国重汽从此进入“马管明天、蔡管今天”的新时代。2、2004年~2006年上水平（领先）阶段2004年，重汽进入重卡市场的第一阵营。豪沃上市和热销让重汽领先一步。由此，“领先一步，步步领先”更是在此后相当长时间里成为了中国重汽的广告语。1、豪沃豪沃是重汽的拳头产品，是重汽领先战略的重要武器。2003年，沃尔沃和中国重汽就组建中国华沃卡车有限公司达成协议。此前，中国重汽和沃尔沃的谈判持续了九年。马纯济让中国重汽的起死回生，令沃尔沃加速了合资谈判。作为礼物，沃尔沃送给了中国重汽一套重型卡车驾驶室模具和全套技术资料，并派出了相当数量的技术工人协助中国重汽进行技术改造。这套驾驶室沃尔沃虽已不生产，但相比1983年引进的斯太尔车型，仍然先进了很多，此时的东风解放还只是在中型车上占有绝对优势，在重型车市场还没有优势。因此，这沃尔沃车型款被改造成豪沃上市后，立刻在重卡市场形成了艳压群芳的局势。2005年，豪沃销售12000台，而当年全国重卡的销量是25万辆。2、一线通“一线通”信息化系统，让中国重汽率先走入了信息化的新时代。这是中国重汽集团在全国重卡行业率先自主建立的、通过生产物流智能化控制和整车销售、配件服务“一线通”计算机管理系统，为企业生产经营建立快速反应机制配备了得天独厚的硬件，使企业在超常规发展中管理更加有序，并成为国内重卡生产厂家第一家实施订单生产和零库存生产方式的企业。“一线通”管理系统，就是涵盖产品客户定单、生产装配、部件供应、送车、销售、回款、交车、使用、服务、维修、配件供用一条龙的信息化管理，可以规范、监控、记录每一辆产品的生产、销售、服务、维修、运行状况、所处方位等有效信息。类似于ERP或者SAP这样的信息管理系统，只不过，这套系统是中国重汽基于企业自身生产销售特点自主研发的信息管理系统。这套系统最初来自于马纯济的想法。马纯济在国外考察时看到每辆车都有一个电子标签，生产销售的每道工序时，都通过扫码把所有的生产信息录入到信息系统中。蔡东是这一想法的实施者。最初，中国重汽采用了国内的知名信息系统管理软件，但由于软件很多设计并不符合企业实际情况，且过于繁复，难以操作，实用性很差。中国重汽遂决定自己开发适合自己企业特点的信息管理系统。学汽车出身的蔡东亲自参与整个信息管理系统的研发，几个月后，一个名字叫“一线通”的软件诞生了。正是这个完全基于重汽自身特点开发的一线通系统、简单、实用、效率高，并且解决了很多软件都难以解决的各模块之间的接口问题。2005年，当中国重汽