第七章 经营单位竞争战略

第六章公司国际化战略（跨国公司管理讲）第七章经营单位竞争战略选择——研究竞争如何取胜的问题§7—1基本竞争战略一、成本领先战略含义——是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中成本最低。实现低成本的途径：采用大规模、高效率的设施（备）降低经营成本控制成本开支和间接费用使研发、销售、服务、广告及其他部门成本或费用最小化。但要注意在质量、服务等方面与同行保持相同水平或消费者无明显差异要求条件下采用。（一）成本领先战略实施的理论基础和条件1、理论基础：规模效益经验效益2、形成良性循环低成本高市场占有率高效益更新装备（二）评价：利益、风险机误区见P189页二、差异化战略含义——产品或服务区别于竞争对手，创造出与众不同的的东西竞争性——取决于同样功能产品的多寡垄断性——取决于优势差别的多少途径：在技术和营销策略等方面进行差别化？但不可忽视差别化与成本费用之间的关系问题（一）差异化战略的制定——研究企业价值链与买方的关系（二）评价：利益、风险及误区见P193成功的成本领先战略和差异化战略的假设图解02468101214161820一般行业竞争者成功者成本领先者成功的差异化者销售价格销货成本毛利润三、最优成本供应商战略含义——指低成本地提供优秀的差别化产品或服务，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。即尽可能地使本企业成为策略差异化成本低廉化的产品或服务的提供商。（一）制定在低成本和差异化之间反复试算平衡（二）评价：利益、风险及误区见P195四、集中化战略含义——集中企业力量很好地服务于某一特定的目标关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务（一）途径：是在较窄的市场目标范围内实行和取得低成本和差异化四种战略之间的关系：低成本差异化低成本集中化差异集中化最优成本供应商竞争优势成本差异市场范围宽窄（二）评价：利益和风险基本竞争战略汇总战略类型含义制定与实施评价成本领先差异化最优成本供应商集中化§7—2基本竞争战略的选择与运用一、从三种竞争战略择一因为成本领先和差异化战略均可采用集中化战略，因此只讨论低成本和差异化战略的选择。成本领先靠大批大量专业、单一化生产组织管理简化，效率高差异化靠多样化、特色化树立差异形象生产组织管理复杂、成本费用高矛盾选择时可考虑组合：在不同产品线上用不同战略轿车差异化、卡车低成本在价值链的不同活动上用不同战略生产低成本、营销差异化在不同期间用不同战略投入、成长低成本，成熟、衰退差异化二、从每一经营单位具体情况出发选择战略考虑一系列因素：生产率和技术发展，经济水平高：成本作用低于差异化，反之亦反自身生产与营销能力弱：集中化，强：生产低成本，销售差异化产品不同寿命周期消费、标准、通用品：低成本产品类别专用、选购品：差异化三、避免中庸战略市场占有率投资收益率中庸特色化低成本特色化显规模过大低成本显规模过小含糊不清战略对任何类型的企业单位，要想具有较高的盈利性，要么划小规模，要么迅速扩大规模，尽可能地缩短中等规模的持续时间。战略上可选择：；采取成本领先或差异化战略来达到较高的市场占有率；放弃追求全行业范围的市场占有率，而去采用集中化或差异化战略来追求特定目标市场上的较高市场占有率；适当分权划小经营单位，分散采用集中化或差异化战略，以获取较高的市场占有率。§7—3产业结构与竞争战略一、分散产业中的企业竞争战略1、分散产业——产业环境中多企业间竞争，并没有哪一家能左右整个产业活动。影响产业集中、分散趋势的主要因素产业趋势产品寿命周期阶段进入壁垒退出壁垒幼稚成长成熟衰退高低高低集中☆☆☆☆分散☆☆☆☆2、造成产业分散的经济原因进入避垒低多样化需求服务成为关键产业运行需就近控制高度产品市场区分3、竞争战略选择首先在三种基本战略中选择合适的以外，还可考虑选择以下战略：1）建立分权组织2）分散布点，配置高效设备3）增加产品附加值4）专业专门化（产品、顾客、定货等）5）简朴化、实惠型4、战略选择应注意的问题市场占有率？决策？集、分权？估计对手？对新产品出现的反应？二、新兴产业中企业竞争战略新兴产业——由技术创新成果或新的消费需求的推动等因素，新形成或重新形成的一个产业。（一）新兴产业中企业发展面临的问题1）供应能力较弱2）基础工作薄弱3）产品质量不稳定4）产品销售困难（顾客困惑、形象信誉不高）（三）竞争战略的选择1）尽快使产业结构成型（介绍新品、吸引顾客、标准化、与相关伙伴结成统一战线）2）进入新产业时间的选择时间有利性风险性早进先入为主、先行学习、供应成本优势开辟市场代价高、技术发展使设施陈旧晚进3）目标市场的选择4）进入市场的时机的选择（先入、加入、取代、补充）yt合适不合适5）策略的选择（4P策略、三个基本策略）ytⅠⅡ三、成熟产业中企业的竞争战略（一）产业进入成熟期企业面临的问题产业增长速度下降买方市场形成行业内盈利能力下降各职能策略面临着新的调整国际竞争激烈（二）企业竞争战略的选择1、三种基本竞争战略2、产品结构调整3、工艺方法的改进4、选择适当的顾客5、开拓国际市场6、退出或实行多元化7、购买廉价资产（三）战略选择应注意问题自知之明有自己的战略特色（面在三种战略俳徊或陷入中庸战略）防止盲目投资某种产品产销量单位产品成本特色化战略低成本战略CQQ0不轻易放弃阵地重工艺改革避免过多地使用过剩能力重新教育职工由满足感转向忠诚感四、衰退产业竞争战略衰退产业——处于发展萎缩的产业。具有时空的相对性（一）战略选择1、取得领先地位战略（搞好剩余顾客的服务）2、坚壁战略（取得适当地位）3、抽资转向战略（逐步退出，尽可能回收，停止新投资）4、快速放弃战略（退出）（二）选择衰退战略的条件1、衰退产业需求下降的过程及特点分析下降趋势估计销量下降速度状态估计剩余需求结构分析分析2、企业自身的相对竞争实力迅速放弃坚壁或抽资抽资转向或放弃领先或坚壁产业结构有利不利强弱企业竞争实力（三）战略选择注意的问题客观预测避免打消耗战谨用退出战略企业没明显实力时，防企业陷入崩溃之中权衡退的付出和不退的损失考虑实施衰退产业的空间转移利用生产力发展水平存在的梯度§7—4竞争地位与竞争战略竞争地位竞争目标竞争战略具体战略市场主导者巩固领先地位扩大需求量保市场份额提高占有率P207--209市场挑战者争夺主导地位攻击主导者攻击相当者并吞弱小者P209--210市场跟随者和平共处获既得利益紧密跟随距离跟随选择跟随P210市场弱小者夹缝中求生存或发展专业化特色化P210--211案例：百事可乐与可口可乐的较量§7—5竞合战略一、含义为了获取竞争优势，与对手既展开必要的竞争，又进行必要的合作。超级竞争环境下企业间竞争的特点：◆动态性◆快速多变性◆对手间战略互动性◆竞争内容的全方位性针对上述竞争新特点布拉顿伯格与纳尔巴夫倡导：“合作把饼做大，竞争把饼分掉”。旨在通过“合作—竞争”方式实现竞争各方的“双赢”或“多赢”。例：肯德基快餐…………AmA2V11A1BnB2B1对方我方……V12V1nV21V22V2nVm1Vm2Vmn…………………………………………………………Vij=f（Ai，Bj）对方第j种战略我方第i种战略竞争规则价值或结果1、数学表达：二、基于博弈论的竞争战略制定2、博弈论亦称对策论。主要研究存在人际互动关系时的取舍抉择行为及其可能结果。当人们的利益相互依赖时，它具有将合作与竞争有机整合的能力。两位学者基于博弈理论提出：◆合作做饼:在开拓市场、创造价值时，企业不能单独行动，应与顾客、供应商、竞争者和互补者密切合作，实现做饼的目标；◆竞争分饼：在分配价值、分配市场份额时，应该竞争，通过竞争把饼分掉。两位学者将现实企业对策涉及的关键因素归纳为：关键要素参与者Player参与者的附加值Added-values规则Rules策略Tactics范围Scope3、竞合战略的制定——改变博弈中的五要素（PARTS）★改变参与者：在创造顾客价值上合作，在瓜分顾客价值上竞争。引入参与者实现战略目的新的顾客扩大市场使企业受益新的供应商打破供应垄断，从供应商间竞争中获益新的互补者增加产品对顾客的价值，扩大市场需求同类竞争者提高进入壁垒，增加企业竞争优势★参与者的附加值参与者的附加值是由于该参与者的参与，而带来的游戏总价值的增加值，即商业游戏在某参与者参与和退出两种情况下总价值的差值。通过改变参与者的附加值来改变游戏的结果，常从增加自身价值、降低其他参与者价值入手，使企业成为其中谁也离不开的最有价值的参与者。●企业处于垄断地位战略重点侧重于是否限制和如何限制其他参与者的附加值（1）适当的供给不足，以降低顾客的附加值；（2）适当的需求不足，以降低供应商的附加值。●在激烈竞争市场中，不是降低其他参与者附加值，而是增加自己的附加值（1）差异化和低成本的权衡，即适当降低差异化更多降低成本；（2）找差异化与低成本的最佳平衡点，即提升产异化同时实现降低成本；（3）完善企业自身与顾客、与供应商的价值链整合，即加强彼此间的亲密合作关系来增加自己的附加值。★改变游戏规则游戏规则是博弈的结构，反映参与者们的习惯做法。来自于法律、惯例、合同条款或顾客偏好。改变规则可改变力量对比，但改变不易，除非你具有强大优势。拥有优势力量的参与者，试图通过建立或改变规则，进而获得对自己有利的游戏结果。（如制定或修订标准）★改变策略在不完全信息游戏中增加或减少策略手段，向竞争对手发送信号，以改变他们的认知来影响其行为，达到改变游戏。★改变范围范围是指商业游戏的边界，包括空间和时间范围。企业通过扩大或缩小范围来改变力量对比。4、企业应清醒地认识到：☆商场运作应遵循“自己活，也要让别人活”的原则。☆现今企业要做大，依赖行业是否能做大（三维的拓展）；行业能否做大，关键在于是否存在推动行业做大的合力。☆明智的选择是与行业强手或拥有某种特别优势的企业合作。☆改变“PARTS”五要素中的某些要素，关键是要发现能促进参与者“双赢”、“多赢”的正确方向，并引导人们朝此方向发展，在求得自身发展同时，最终形成企业间竞合互动、良性竞争的局面。案例分析：中成奇迹竞争战略影视