第七章 绩效考核与管理

第七章绩效考核与管理1.绩效考核与管理的基础2.绩效考核体系的设计3.员工绩效考核方法人力资源管理评价：1.电视剧：心术、潜伏、甄嬛传、裸婚时代2.电影让子弹飞；泰坦尼克号3D版；阿凡达；功夫熊猫23.四大名著人力资源管理（1）问题分析：绩效考核（2）首先要有指标（3）应该包括一套指标（4）每个指标有相应的标准（5）使用统一的标准去衡量相同职位上的所有的人。人力资源管理第一节绩效考核与管理的基础绩效管理的内涵绩效考核与管理的目的有效绩效考核系统的标准员工绩效考核系统容易出现的问题人力资源管理绩效员工的工作绩效，是指员工经过评估并被企业认可的工作行为、表现及结果。客观的可度量有效的工作过程中体现投入产出关系人力资源管理绩效的一般内容基础业绩(KPI)态度业绩能力业绩任务绩效周边绩效管理绩效管理能力其他能力专业知识责任心积极主动性纪律性协作性结果性标效行为性标效特征性标效关键绩效指标法Keyperformanceindicators人力资源管理两位基层员工：甲每天生产100件产品，其中废品率10%；乙每天生产90件产品，其中废品率为0。问：谁的绩效更高？人力资源管理绩效的一个重要特征：多因性绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素影响。公式：F=(S,M,E,O)技能环境机会内因外因员工的工作积极性员工工作技巧与能力的水平偶然性激励企业内外部的客观条件人力资源管理绩效管理管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。绩效管理≠绩效考核绩效管理强调目标管理。目标+沟通沟通在绩效管理中起着决定性的作用。人力资源管理不幸与幸福有二妇人在聊天，其中一个问道：“你儿子还好吧?“别提了，真是不幸哦！”这个妇人叹息道：“他实在够可怜，娶个媳妇懒的要命，不烧饭、不扫地、不洗衣服、不带孩子，整天就是睡觉，我儿子还要端早餐到她的床上呢！！““那女儿呢?”“那她可就好命了。”妇人满脸笑容：“她嫁了一个不错的丈夫，不让她做家事，全部都由先生一手包办，煮饭、洗衣、扫地、带孩子，而且每天早上还端早点到床上给她吃呢！”同样的状况，但是当我们从我的角度去看时，就会产生不同的心态。站在别人的立场看一看，或在对方的角度想一想，很多事就不一样了，你可以有更大的包容，也会有更多的爱。人力资源管理绩效管理的“五个核心理念”绩效管理是企业人力资源管理的“中枢和关键”。绩效管理的核心思想是“绩效改进”。绩效管理非常关注“绩效沟通”。绩效管理注重“结果”更注重“过程”。绩效管理必须得到各级管理者的高度认同和积极参与。人力资源管理绩效管理与绩效考核的区别总体趋势：从绩效考核转向绩效管理从职能事务上升到战略管理从经济财务指标发展为全面绩效指标体系绩效考核绩效管理着眼于个人和部门的绩效着眼于组织绩效管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程侧重于判断和评估侧重于信息沟通和绩效提高只出现在特定的时期伴随管理活动全过程事后评价事先的沟通与承诺评价性引导性主管像法官主管像教练人力资源管理绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通评估与计划文件归档360度反馈举行评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈主管对员工跟踪辅导人力资源管理绩效管理的循环过程人力资源管理人力资源管理姓名：所属部门：所属科室：职位：上级姓名：上级职位：考核周期：填写日期：PDCA目标类型重点目标/关键措施管理项目达成基准本月计划本月实绩差异分析今日对策A来自上级方针/目标B来自自己的职责月度个人PDCA表举例人力资源管理绩效计划样表职位名称：车间主任任职者签名：上级管理者签名：计划适用起止日期：工作要项目的重要性权重绩效目标可能的业绩评价指标行动计划成本控制减少开支必须控制成本以提高利润25对所有零件招标竞价，至少找三家供应商任务完成提高的百分比4月10日前完成招标计划，4月15日前核准招标计划，5月10日实施招标计划生产时间安排减少延期如果过分延期将失去客户409月1日前安装一线、二线自动化零件生产线错过最后期限的产品数量，保住的顾客数量5月1日前准备好报告，6月30日完成自动化项目供应减少卖主和货运违约上月损失4个顾客，损失总额18.5万15寻找新卖主，指派检验员到采购部监督工作情况拒收货物百分比，货物延期造成的损失等4月20日前找到新卖主，4月30日前挑选、培训新的检验员保安避免内部偷窃行为上季度库存货物损失5.5万元10在3个月内将库存货物损失减少50%发生盗窃的次数，丢失库存原材料的总价值4月1日前提出行动计划，4月15日前为重要材料提供安全储存地生产安全减少事故过去两年保险费上升60%，受伤员工带薪休假日增加10本季度事故发生率减少12%，事故严重程度减小12%在事故中受伤的员工数量和工时损失，改善不安全条件的开支4月1日起每周做一次报告，5月1日前提出改进方案，6月30日前实施计划人力资源管理员工绩效出问题否是是否是否是否是否是否否是是寻找其他方法员工绩效问题分析思路忽视重要？态度问题？安排脱产培训安排脱产培训安排在职培训安排实习机会技能问题？知识问题？安排脱产培训安排业余学习评价系统问题？修正评价系统报酬系统问题修正报酬系统惩罚系统问题是修正惩罚系统其他问题？转岗流动人力资源管理绩效考核绩效考核也称绩效评估企业根据员工的职位说明书，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察和评估。内容：业绩、能力、态度人力资源管理美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！——科龙集团人力资源总监人力资源管理绩效考核与管理的作用功行论赏——调薪与奖罚依据意见沟通——提供反馈与建议的机会解决问题——成果检讨与辅导改善生涯规划——员工潜能与发展评估人力发展——职务迁升与培训需求激励士气——创造提高士气的机会陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，为此备受下属爱戴。快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不上班，据了解，她丈夫去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，她儿子又得肺炎住院，这对于债台高筑的王霞来说，无疑是雪上加霜。终于到了年度绩效考评的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞，虽然王霞在各方面都不突出，但陈平在每一项考评上都给她“优秀”。这样王霞就有资格得到丰厚的绩效奖金，还有可能加薪。对其他工人的考评则根据他们平时的表现。比如张明，由于他在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度一栏填上了较差，但在表格的评价栏中没有记录原因，也没有任何说明。当填到赵杰的评价时，陈平升起一股罪恶感，他知道赵杰被调离现职于自己有关，为了避免尴尬，便给赵杰较高的分数。至于陈平自己，由于本年度已超额完成分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”，而在合作态度上则填了良好或一般。陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考评难关终于过去了。人力资源管理绩效考评的原则全面性与完整性相关性与有效性明确性与具体性可操作性与精确性原则性与可靠性公正性与客观性民主性与透明性人力资源管理绩效考评的10个陷阱1）没有与企业战略、企业文化保持一致2）考核重点不突出，面面俱到3）考核指标千人一面，缺乏差别4）考核标准没有细化，量化界限不清5）考核人选择不适当，有人为因素6）准备工作未做好，草率从事7）考核重形式，走过场8）考核结果未进行有效反馈沟通9）考核不与奖酬挂钩10）观念误区：“员工不喜欢考核”人力资源管理人力资源管理第二节绩效考核体系的设计评价者的选择评价信息来源的选择评价者的准备绩效评价标准的类型绩效评价方法的类型绩效反馈绩效改进工作绩效评价的周期人力资源管理评价者的选择评估主体（考核主体）的选择：评估主体对于员工具有行为导向作用，包括上级、下级、同事、自己、外部人员（如顾客、供应商、专业人士等）、绩效考核委员会。评估主体的选择要遵循以下原则：绩效评估主体所评估的内容必须基于他可以掌握的情况；绩效评估主体必须对评估职位的工作内容有一定了解；有助于实现一定的管理目的。人力资源管理不同人担任评估者的利弊：上司利：评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作，节省时间弊：常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评估培训-不愿当“法官”对下属具威胁性常沦为说教很少进行教导、发展客观公正性嫌疑人力资源管理不同人担任评估者的利弊：同事利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通适用于专业人员弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”先决条件：-彼此熟悉-熟悉受评者的业务、方法、成果人力资源管理不同人担任评估者的利弊：下属利：适用于帮助上司“发展”领导与管理才能达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员弊：下属认为是“非法”的对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求人力资源管理老虎的孤独作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。它问猴子：“你是我的朋友吗？”猴子满脸堆笑回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”人力资源管理和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。人力资源管理不同人担任评估者的利弊：自己利：不具威胁性“评估面谈”较具建设性工作绩效较可能改善弊：与上司评估的结果往往不同当评估结果用于决策时，受到系统化的误导应只用于协助员工自我改善人力资源管理不同人担任评估者的利弊：外人利：•受到评估者的欢迎（减轻工作负担）•评估标准不一致•适用于评估专业人员或强调评估之客观性时•如：客户弊：•变相鼓励管理人员逃避责任•上司无法具体有效地帮助下属改善绩效•费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料人力资源管理肯德基的鉴定美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些特殊顾客来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。人力资源管理很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模做样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿，