第八章公共部门员工绩效管理

performancemanagement第八章公共部门员工绩效管理performancemanagement有必要时时考核员工吗？考核是为什么？哪种考核手段是合适的？考核结果将用于何处？performancemanagement本章聚焦绩效管理的地位、作用和目标员工绩效评估内容的基本导向关键绩效指标的确定员工绩效评估的技术与方法考绩面谈应注意的问题performancemanagement第一节员工绩效管理的地位、用途和目标第二节公职人员绩效评估内容第三节员工绩效评估的技术与方法第四节绩效管理过程：沟通与反馈第五节建立有效的绩效评估体系应注意的问题performancemanagement第一节员工绩效管理的地位、用途和目标一、员工绩效管理与绩效管理系统二、员工绩效管理的地位三、员工绩效评估结果的用途performancemanagement一、员工绩效管理与绩效管理系统（performancemanagement)员工绩效管理——员工绩效评估、绩效考核、员工考核绩效评估是定期考察、评价和交流个人或小组工作成绩的一种正式制度员工绩效管理与传统人事考评的区别performancemanagement绩效管理系统流程图组织目标分解工作单元职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始关于承诺绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议（你OK我OK）时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动performancemanagement二、员工绩效管理的地位资金、人员、技术、信息支持组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标组织的绩效团队的绩效个人的绩效每个职位的责任performancemanagement员工绩效管理的技术基础——工作分析；员工绩效考评的结果是确定员工薪酬的标准之一；绩效评估的结果是员工培训开发工作的基础；员工招聘选拔工作是绩效评估的开始。performancemanagement三、员工绩效评估结果的用途用于报酬的分配和调整；用于级别的调整；用于职务的变动；作为员工选拔和培训的效标；用于奖惩；用于员工培训与发展的绩效改进计划。performancemanagement第二节公职人员绩效评估内容一、现代公共部门员工绩效评估内容的基本导向二、我国公职人员考核的基本内容三、关键绩效指标确定performancemanagement一、现代公共部门员工绩效评估内容的基本导向从各国的情况看，大体存在两种基本的评估标准：人员导向的评估标准绩效导向的评估标准绩效评估内容基本导向的改进performancemanagement人员导向的评估标准人员导向的考核标准是根据工作人员自身的品质、性格特征等因素，如忠诚、勤奋、创造性、独立性、适应性、合作能力等，对人员进行考核。优点：最易于实施、管理和解释，也容易量化。不足之处在于它的信度和效度都很低，对于改进绩效水平的作用，也令人怀疑。两方面因素限制了其作用的发挥：（1）个人品质只是代表了个人行为的趋向；（2）个人特征考核的信度往往不高。performancemanagement绩效导向的评估标准绩效导向的评估标准注重对工作行为本身进行评估，而不是对同绩效有关的个人特征进行评估。优点：（1）清晰地传达了管理目标（2）评估标准更加有效、可靠（3）考核结果易为工作人员接受认同可能遇到的问题：（1）标准的设计开发有难度，需要耗费大量人力和物力（2）标准需要不定期地做出改变（3）适合于对简单工作进行衡量（4）某些时候很难对人员进行比较案例讨论performancemanagement绩效评估内容基本导向的改进个人品质考核仍是评估指标体系中的组成部分，注重对个人品质的理解和统一界定；以测量员工与工作相关的各种行为和行为结果为中心，将业绩作为员工发展的主要依据；将员工的个人考核与组织目标管理结合在一起performancemanagement二、我国公职人员考核的基本内容我国公职人员的考核制度借鉴了国外考核管理的先进思想，结合我国古代官吏考核思想，确立了以德、能、勤、绩为主要内容，以绩为重点对象的考核制度。公务员考核的基本内容专业技术人员考核的基本内容performancemanagement公务员考核的基本内容考核项目德能勤绩廉考核内容思想政治表现政策理论水平出勤率工作数量职业道德业务水平、开创能力工作效率工作质量社会公德表达能力、分析能力工作态度工作贡献组织纪律性组织实施能力工作方法工作成果performancemanagement专业技术人员考核的基本内容政治表现工作态度科研水平科技进步执行各项政策和方针、理论联系实际情况遵守科研道德、实事求是遵纪守法、服从分配团结互助、协作攻关坚持原则，敢于同不良倾向作斗争争取科研项目的积极性和效果严格科研工作程序执行合同的严肃性（包括项目进度）申报各类科技成果开发新产品、新品种、新配方、新工艺科技成果和产品推广应用率平均年接受教育时数外语水平及提高情况各级科技成果各级论文评选奖各类专利各级杂志或学会发表论文和著作学术交流performancemanagement三、关键绩效指标确定设定关键绩效指标的原则SMART原则设定关键绩效指标的过程设定关键绩效指标时通常存在的问题及解决方法performancemanagement第三节员工绩效评估的技术与方法一、绩效的性质二、绩效评估的方法三、绩效评估的执行者四、考绩的时间performancemanagement一、绩效的性质多因性：绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素。多维性：即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效。动态性：即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进变好，绩效好的员工可能退步变差。performancemanagementP(绩效)=F(SOME)技能（S）：员工工作技巧与能力的水平；激励（M）：员工的工作积极性；环境（E）：包括组织内部的客观条件（如物理环境，工具原材料条件，组织机构和组织文化等）和组织之外的客观环境；机会（O）：偶然性或“运气”，完全不可控制。performancemanagement书面描述法关键事件法图表式等级评估排序法强迫分布法目标测评(MBO)行为锚定评分法（BARS）二、绩效评估的方法performancemanagement书面描述法绩效评估结果一半取决于评估者的写作技巧，一半取决于员工的实际绩效水平。中间分趋向。performancemanagement描述：可能客观吗？黑泽明：罗生门.doc故事：一个武士带着妻子赶路，路上被一个强盗骗到灌木丛中绑起来，然后他的妻子被强盗强奸了，而他自己也命丧九泉。多襄丸（强盗）：他强奸真砂后想走，但是真砂哭着拉住他，说两人必须死一个。于是他便和武弘决斗杀死了他；真砂：她被强奸后因为不能忍受丈夫阴森轻蔑的眼光，而在极度屈辱和精神错乱中用小刀刺死了丈夫；武弘（借巫婆之口陈述）：多襄丸强奸了他妻子以后要求她跟他走；妻子同意了，但要求多襄丸杀死她的丈夫；多襄丸吃了一惊，推开她走了；随后妻子也离开了那里。之后，他自杀了。performancemanagement关键事件法（“考绩日记”）（criticalincident)重点记录那些有效的和无效的关键行为，而不笼统评价对方的个性特质.关键事件法常常用作等级评估技术的一种补充。performancemanagement图表式等级评估（graphicratingscales)工作绩效评价表考核清单法：简单清单法和加权总计评分清单法.performancemanagement排序法对员工的工作绩效作相互比较，该法包括分组排序法、个体排序法、交替排序法和配对比较法等。交替排序法(alternativerankingmethod)配对比较法(pairedcomparisonmethod)performancemanagement强迫分布法(forceddistrbutionmethod)对各个等级的人数比例做出限制，总体比例控制。performancemanagement目标测评(MBO)根据所定标准对工作绩效进行衡量。在企业中，经常以计件工资的形式使用这一方法；在公共部门中，以测量工作负荷量的形式使用这一方法。performancemanagement行为锚定评分法（BARS）它将职务的关键要素（KPI）分解为若干绩效因素，然后为每一个绩效因素确定优劣行为的一些具体事例（行为锚定）.教学技巧评定量表performancemanagement三、绩效评估的执行者直接上级执行考绩同级同事自我评估直属下级给上级考绩外界考核专家或顾问“360度”反馈performancemanagement四、考绩的时间考绩时间并没有唯一的标准。典型的考绩周期是一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行，考绩周期不宜太长或太短，一般半年一次较为适宜。performancemanagement第四节绩效管理过程：沟通与反馈一、持续的绩效沟通二、绩效沟通的主要内容三、沟通的方法与技术performancemanagement一、持续的绩效沟通持续的绩效沟通是一个双方追踪进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到成功所需信息的过程。持续的绩效沟通的最主要目的是适应环境变化的需要，适时地对计划做出调整。performancemanagement二、绩效沟通的主要内容下属的工作进展情况如何？员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？主管可以采取哪些行动来支持员工？performancemanagement三、沟通的方法与技术正式的沟通方式：书面报告会议沟通考绩面谈非正式的沟通方式：走动式管理开放式办公其他方式performancemanagement考绩面谈考绩面谈前的准备绩效反馈面谈中的技巧考绩面谈中注意的问题几种典型面谈情况的处理performancemanagement考绩面谈前的准备主管人员应该做的准备：选择适宜的时间、场地绩效面谈中主管人员与员工的位置排列，准备面谈的资料，对面谈的对象有所准备，计划好面谈和程序员工应做的准备：准备表明自己绩效的资料与证据，准备好个人发展计划，准备好想向主管人员提出的问题，将自己的工作安排好performancemanagement绩效面谈中主管人员与员工的位置排列performancemanagement绩效反馈面谈中的技巧倾听的技巧倾听中的误差表达的技巧非语言沟通的奥妙一些体态语的基本意义performancemanagement倾听中的误差老张请了4个朋友老赵、老钱、老孙、老李到家里来吃饭，老赵、老钱和老孙都来了，惟独老李没来。老张就自言自语地说：“怎么该来的没有来？”老赵听了这句话，心里想，该来的没有来，那么我中不该来的了。于是就走了。老张看到老赵走了，嘴里又嘀咕：“哎，这不该走了倒走了。”老钱听了这话，心里想：他是不该走的，那我一定是该走的了。于是，老钱也走了。老张追悔莫及，说道：“其实，我不是在说他们嘛！”老孙听了这话，心里想：不是在说他们，那一定是在说我了。于是，老孙也走了。performancemanagement表达的技巧提一些开放性的问题适当的做出反应学会问问题performancemanagement一些体态语的基本意义说话时捂上嘴（说话没把握或撒谎）摇晃一只脚（