国学与领导力发展2领导力之“三在”论..

国学与领导力发展主讲：张兴福副教授，博士上海交通大学安泰经济与管理学院9/22/2015TraditionalChineseLearningandLeadershipDevelopment课程安排序号主题1引言2领导力之“三在”论3宗教、哲学与科学的共同问题4宇宙本体论5生命论6领导力发展六大技术7GuestSpeakers；性格与爱情；沟通技巧…人生目的论哈佛大学最受欢迎课程“积极心理学”（PositivePsychology）主讲教授泰勒·本-沙哈尔(TalBen-Shahar)认为：幸福=快乐+意义内在：健康（个体：身、心、灵；无我、清净、大智慧）外在：关系（空间：人与人、人与非人）潜在：机会（时间：改善健康与关系的可能性）问1：快乐+意义=幸福。何谓“意义”？问2：领导力与“三在”什么关系？问3：金钱、物质与“三在”什么关系？问4：看到高富帅、白富美……很艳羡？问5：实然、应然？？领导力之“三在”论知识、智慧、大智慧对事实的正确认识叫知识，对价值尤其是道德价值的深度洞察叫智慧，在正确的事实判断与价值判断的基础之上，证悟到一切事实与价值所得以体现的现象其本质为空，即大智慧。所谓“空”，是指自己的心灵和感官对象处于“零摩擦”状态，即不会因为眼睛看到的、耳朵听到的、鼻子闻到的……产生负面的情绪波动，整个人有如行云流水一般，无为而无不为，做任何事情，用一个英文单词来形容，那就是：effortlessly...马云：“我觉得中国真正有理想领导力的是道家文化，儒家思想是我们加强管理最好的东西，佛家思想是让你学会做人，因为领导力很强、管理能力很强的人身上一定有毒，有毒需要佛家思想的空把它化了。”Samadhiisnotjustaboutsittingstillonacushion;itisaboutlivingintheworldwithoutbeingdefiledbyit.Thetruesamadhiisthatwhichleadsustowisdom.Butwhatiswisdom?Wisdomisabouttranscendingdistinctionsbetweenrightandwrong,betweengoodandbad,whilestilldealingwiththingsappropriately.Itisbeingabletodealwithsubjectsandobjectswhiletranscendingsubject/objectdistinctions.ShengYen,2010.ThingsPertainingtoBodhi,Boston:ShambhalaPublications.p.36大意：三摩地不是端坐在垫子上无所事事，而是要积极入世，同时能出污泥而不染。真正的三摩地可以给我们带来智慧。什么是智慧？智慧就是超越一切是与非、善与恶的对立，同时能如理如法把事情料理好。它是能够面对自他、处理自他、放下自他，超越自他的对立。Lifeitselfmustbegraspedinthemidstofitsflow;tostopitforexaminationandanalysisistokillit,leavingitscoldcorpsetobeembraced.--D.T.Suzuki,p.102试译：万事万物皆变动不居。苟执著于某物而不能释怀，则徒然增加心中之块垒。人际互动之：两人关系•两个人：A、B•三种状态：–没有联接–单向联接（AB或BA）–双向联接（AB）•两种性质：–对对方好（+）–对对方不好（-）•九种变化：–没有联接（1）–单向联接（4）–双向联接（4）人际互动之：两人关系（续）•互动的质的不对称–A对B好，但B对A不好–A对B不好，但B对A却很好•互动的量的不对称–A、B互相都对对方好，但一方的付出更多–A、B互相都对对方不好，但一方更加过分人际互动之：三人关系•三个人：A、B、C•三种可能的关系：AB、BC、AC•只考虑互动的质的对称或不对称，不考虑互动的量的不对称，变化共有729种：人际互动之：三人关系（续）人际互动之：多人关系•当有n个人时，可能存在的关系：x=n(n-1)/2•关系的变化种类为：•当n=7时，x=21；变化种类为：9n(n-1)/29n(n-1)/297(7-1)/2=219=人际互动之：多人关系（续）•当n=100时，x=4950；变化种类为：49509=??4950*log(9)=4723.5问：10后面跟4723个0是什么概念？人际互动之：多人关系（续）•n=1000,x=499500,y:476644•n=1万，x=49995000；y:47707354•n=10万,x=4999950000;y:4771164835•n=10亿,y:477121254242541182•n=14亿,y:935157658582568620•n=70亿,y:23378941477923610644人际关系之动态演化•节点的增减–新增：系统内产生；系统外进入–消失：离开本系统；彻底消亡•联接数量–从无到有，从单向到双向–从双向到单向，从有到无•联接性质–从恶意、无意到善意–从善意、无意到恶意显在网络与隐在网络•显在节点的诞生：真的是无中生有？•显在节点的消失：真的是有归于无？•显在节点、显在联接、显在网络•隐在节点、隐在联接、隐在网络•显在网络与隐在网络的交互•某节点既有显在性又有隐在性？双重身份？乃至多重身份？联接的多重性？正式组织与非正式组织；人鬼情未了；间谍二人交互之四大模式•互惠互利•恩将仇报•以牙还牙•以德报怨互惠互利恩将仇报以德报怨以牙还牙+我对他-+他对我-人际互动基本原则•慷慨：敏于察觉他人的各种正当需求，及时提供有效解决方案，主动热情，细致周到，全力以赴。•感恩：敏于察觉他人的善意善举并予适时肯定和回报。•惭愧：敏于察觉自己给他人造成的不便乃至伤害，知错认错，及时弥补。•宽容：人家伤害到我，我换位思考、谅解宽容人际互动模式点评•最佳互动•次佳互动•不良互动我大方，他感恩；他大方，我感恩我惭愧，他宽容；他惭愧，我宽容我大方，他感恩；他大方，我感恩我惭愧，他宽容；他惭愧，我宽容人际互动中的价值判断•价值判断–价值：客体满足主体目的、需求、欲望的效用–两种价值：交换价值、使用价值–某物的真实价值：对某甲、对某乙–对某物价值的判断：•某甲：某物分别对某甲、某乙的价值•某乙：某物分别对某甲、某乙的价值–对对方判断的判断：•某甲：对某乙判断的判断•某乙：对某甲判断的判断•影响对方的判断–影响的必要性–影响因素及作用机理–两种引导：正确引导、误导互惠互利恩将仇报以德报怨以牙还牙互惠互利恩将仇报以德报怨以牙还牙×4×4=16种情形价值判断的主观复杂性甲方判断乙方判断人际互动：价值与价值的实现•价值：潜在的利益•利益：业已实现的价值•利益的实现：价值链（目的、目标、理论、方法、工具；知识、智慧；礼仪）–识别–获取（产权）–运输（物流、客流）–储存–制作–使用–后续监控认知的对称与不对称我已知我未知他已知13他未知24JohariWindow每个人都像一个桶，都有自己的长板和短板。在人际交互中：因为我们的长板，我们很清楚自己的优势，并因此而狂妄自大；因为我们的长板，我们很容易发现别人的短板，并因为他的短板而轻视对方；因为我们的长板，我们非常清楚自己为他人付出的努力以及给到对方的好处；我们很清楚地看到对方是否因为我们的付出而感恩；因为我们的短板，我们不太清楚别人这方面存在优势，不知道去赞叹别人；如果对方因其长板而自豪，我们会说：你有什么好自豪的？因为我们的短板，我们甚至不清楚自己存在短板，还以为自己完美无缺；因为我们的短板，对方已经发现了我的短板，我却不知道对方已经发现了我的短板；因为我们的短板，如果对方宽容了我们的短板，我们却不知道对方的宽容并感恩；但在对方不宽容时，我们却很容易发现对方的不宽容，认为对方心胸狭隘、是在找茬。因为我们的短板，在他人为我们付出、我们在享受他人的付出时，我们可能完全处于无知状态而不知道感恩;因为我们的短板，当我们不知感恩时，对方已经发现了我们的不感恩，我们却不知道对方已经发现了我们的不感恩。如果对方宽容了我的不感恩，我不知道对方的宽容；如果对方指出我们不感恩，我们会说：你有什么值得我们感恩的？因为我们的短板，我们会给他人造成伤害，这样的伤害不是故意的。结果，我们不太清楚是否给别人造成了什么伤害，对方受伤的程度如何，因此不知道为自己的行为感到惭愧、致歉。但在我们受到他人伤害时，我们常常觉得对方是故意的，并且为对方的不惭愧、不致歉而耿耿于怀，不能宽容。在对方因为我们的不惭愧不致歉而宽容时，我们不知道感恩；在对方指出我们的不惭愧时，我们会说：你呢？……《论语》：己欲立而立人，己欲达而达人。《孙子兵法》：知己知彼，百战不殆。《论语》：人不知而不愠，不亦君子乎。《易·谦》：“谦谦君子，卑以自牧也。”《论语·子罕》：“后生可畏，焉知来者之不如今也。”《孙子兵法·虚实第六》：故策之而知得失之计，候之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。故形兵之极，至于无形。无形则深间不能窥，智者不能谋。因形而措胜于众，众不能知。人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。归因（attribution）外部暂时外部稳定内部暂时13内部稳定24种类/性质/情境交换合作竞争冲突强制夫妻父子兄弟亲戚师生同学朋友上下同事邻居恋人战友敌人关系的种类与性质1.每一种关系其利益点如何？不同性质的关系什么条件下会如何转化？IntegratingObligingDominatingAvoiding考虑自己低高考虑对方高低Compromising人际冲突处理模式TheStylesofHandlingInterpersonalConflictsSource:M.AfzalurRahim,1983.AMeasureofStylesofHandlingInterpersonalConflict,AcademyofManagementJournal,Vol.26,No.2人际互动基本原则•除了慷慨、感恩、惭愧、宽容，还需要补充点什么？大润发的老板尹衍梁先生是南怀瑾先生的弟子，最近听说他们非常重视风水，“很奇怪的，有什么人际问题，请风水先生来调整调整就好了。”另外，大润发每家店每个月有两天要拜土地，为此全国200家店每年开销在100万元。“经济景气的时候我们赚钱，不景气的时候还是赚钱。”闷声大发财，说的就是大润发之类的公司吧。风水是迷信吗？评价标准有二：一、经过实践检验，风水理论和实践不相符合；二、风水理论自身存在逻辑矛盾。说风水是迷信的人上述两类工作都做过没有呢？其实，风水最核心的前提是：人和环境之间存在着相互联系，环境对人的某些方面有程度不等的影响。环境要素之一的色彩对心理的影响“色彩心理学”已成显学，为什么？风水理论又为什么不呢？难道非得叫成“环境美学”或“空间关系学”才科学吗？健康关系机会请问：内在的健康、外在的关系、潜在的机会，三者什么关系？决战在高处一个人在组织中所处的层级越高，打交道的人、所处理的事越复杂，需要的信息越多，深度洞察别人成为必需，被别人洞透的可能性也大为增加……你有的他都有，他没有的你也没有，如何发现并提供对方所需的物质、情感、智慧、关系、机会，获得对方的信赖与合作，如何获得、甄别与使用各种信息……对自己构成了越来越大的挑战。问：您对这句话有何评论？决战在高处（续）作为组织的最高领袖，其限度取决于：多高水平的人愿意成为我的下属，多高水平的人不愿成为我的下属？显然，愿意追随我的下属其水平越高，我的成就越大。但一般说来，下属总是愿意追随一个综合实力远高于自己的领导。那么，综合实力都体现在哪里？在不断满足下属需求、下属不断提升自身实力的过程中，我该如何维持实力的落差？个人组织组织的组织组织的N次方您的领导力覆盖了多大范围？MoreandmoreMBAstudentscometoschoolthinkingthatacareerinbusiness