第六单元 项目成本计划和控制

北京理工大学管理与经济学院第六单元项目成本计划和控制引言成本计划和控制概念控制系统的类型成本和预留生命周期成本项目成本控制系统PCCS计划周期PCCS运转周期北京理工大学管理与经济学院6.2项目成本计划和控制系统6.2.1引言6.2.2成本计划和控制概念6.2.3控制系统的类型6.2.4成本和预留6.2.5生命周期成本北京理工大学管理与经济学院6.2.1引言成本控制6个主要的步骤：根据成本限制监督实际发生的费用；识别任何可能发生的偏差；找到导致这些偏差发生的原因；采取适当的纠正行为；通过监督确保这些正确行为能够解决偏差问题；采取所需的进一步的纠正行为。北京理工大学管理与经济学院6.2.2成本计划和控制概念成本计划是将整个项目分成各个单元或者工作包并且分别估计每个单元组成部分或工作包的成本的过程。标准的做法：估计项目中不同工作的成本限制。单个工作包可以集合构成项目单元，集合的工作包的总成本限制应该等于单元或次单元的成本限制。单元或次单元的成本限制可以通过“卷起”或加总构成单元或次单元的各个工作包的成本限制计算而得。北京理工大学管理与经济学院成本计划和控制概念北京理工大学管理与经济学院成本控制系统的一般要求项目进度安排必须正确评估系统必须是可靠的项目的工作范围必须明确预算必须符合实际授权系统必须清晰系统必须是灵活和反应迅速的成本跟踪和偏差分析必须使用可靠的方法偏差察觉的敏感度的范围必须以时间为基础储备金和或有费用的使用应该灵活北京理工大学管理与经济学院6.2.4成本和预留北京理工大学管理与经济学院成本和预留的类别固定和变动成本直接和间接成本估测工作或有费用和准备金波动主要成本和临时成本直接付款付款保证金和保证书汇率和货币价值波动保险北京理工大学管理与经济学院项目成本估计成本报表组成:劳动力原材料分包商或顾问租用设备和工具差旅费意外开支准备金估计成本时注意:由谁来估计成本避免虚报或保守北京理工大学管理与经济学院6.2.5生命周期成本LifeCyclecosts生命周期成本分析法(LCC)LCC是长期战略成本计划中需要重点使用的分析方法。LCC分析的是项目整个生命周期内的成本，而不是占某一单项活动一部分的工作包或单元的成本。LCC可以分成几个不同的层次或内容北京理工大学管理与经济学院生命周期特点：Lifecyclecharacteristics总开支：TotalspenttimeProbabilityofsuccessincreaseswithtime北京理工大学管理与经济学院标准生命周期阶段立项可行性阶段详细发展阶段生产阶段项目终止、系统运作和系统维护阶段系统完结阶段北京理工大学管理与经济学院附加型生命周期阶段研究和开发成本样品成本设计成本生产成本试运行成本维护成本分解成本产品报废和淘汰成本北京理工大学管理与经济学院生命周期成本分析法的过程确定生命周期的特点建立一个过程成本模型修正过程成本模型输入所有相关的数据生成生命周期成本和制定战略北京理工大学管理与经济学院LCC分析法的优点和缺点优点长期考虑生命周期的发展能力战略决策制定对未来发展的预见能力市场地位遵守法律规定缺点预测的准确性成本敏感度竞争风险北京理工大学管理与经济学院6.3项目成本控制系统6.3.1引言PCCS计划周期6.3.3PCCS运转周期北京理工大学管理与经济学院项目成本控制系统（PCCS）北京理工大学管理与经济学院成本控制周期阶段第一周期：成本计划阶段第二周期：工作开始收集成本数据生产偏差成本报告北京理工大学管理与经济学院6.3.2PCCS计划周期计划周期是PCCS的开始阶段。项目分成便于管理的工作包，然后基于对每个工作可能需要的成本的估算，为每个工作包分别设计预算。这些成本的估计一般都是基于历史和市场同行业数据。北京理工大学管理与经济学院估算过程两个主要方法：1专业的估算人员•经过专业估算培训；•具有（令人满意的）相当资深的估算经验；•能意识到估算的局限性；•能够正确估计每项活动的工作；•能够合理配置多种资源；•能对风险和风险津贴做出合理判断；•不受项目团队的影响力和偏见的影响。项目团队•做估算的人员同时也直接负责估算的实际执行；•项目团队是在“基层”的，最了解所需的知识和所需的资源；•项目团队可以意识到系统的限制；•必要时，项目团队成员之间可以互相协商，也可以互相协调。北京理工大学管理与经济学院估算单元劳动力成本；材料成本；厂房设备成本。其它的成本。例如燃料、维护、报废。北京理工大学管理与经济学院数据搜集估算过程通常基于WBS。WBS就是将项目分成了工作包或部分，以便于更容易地处理。一个工作包都可以分解为各自的劳动力、设备和原材料等要素，并确定每一种要素的成本。估算数据有以下几种标准资源标准表格公司专用表格以往的项目数据估算人员专业技能和知识北京理工大学管理与经济学院陈述估算估算过程一般有三个阶段：粗略估算这个阶段没有精确的数据。它可能基于从过去做过的类似工作中获得的经验或者公开的数据及成本信息。粗略估测的精确度水平一般在正负25%之间。指示性的估算估算的指示性阶段需要使用已知的信息和公开的数据。它将使用诸如电子数据库和公开的成本指数这样的数据。指示性估算的精确度一般在正负10%–15%之间。这种精确度通常适用于投标阶段，项目经理可以用合理的精确度预测所需资源。确定性估算确定性估算是由合理的标准图、供应商报价、承包商和转包商报价等等购成的。也就是说，投标商最终需要执行合同文件里制定的价格。这个过程的精确度应该在正负5%之间。这种精确度水平一般符合制定文件的要求。做出完全精确的估测是永远不可能的，并且5%一般可以视为合理的精确程度。北京理工大学管理与经济学院估算精确度北京理工大学管理与经济学院估算方法和工具类比法：AnalogousestimatingEstimationTopdownestimationActualcostofaprevioussimilarprojectLeastcostlymethod参数模型法：ParametricmodelingCharacteristicsinamathematicalmodelExamples-costpersqfoot,costperhourCanbeweighteddependingonparametersNeedsaccuratehistoricalinformationParametersmustbemeasurableMustbescalable由下而上估计法：Bottom-upEstimatingEstimatebottomlevelWBSandRollup北京理工大学管理与经济学院自上往下估算北京理工大学管理与经济学院自上往下估算优势预算由高级管理层制定，从而可以与组织的整体战略目标保持一致；预算由高级管理层制定，因此具有更高的权威性；项目进程中，改变或调整预算的可能性很小；任何类似的变更都必须是正式的；由于估算出自组织较高的级别，因此可能更为可靠，也更为准确；局部影响和偏离可能不再是重要因素。劣势：项目团队可能会认为自己被强加了不符合实际的预算；如果无法达成一致，则可能会降低项目团队的积极性；高级管理层或许“无法触及”经营成本；政治因素可能会产生影响。某些部门或工作包管理者得到的预算相对于其承担的责任来说或许是超额的；不适当的预算分配可能会影响整个成本控制北京理工大学管理与经济学院自下而上估算北京理工大学管理与经济学院自下而上估算优势“位于基层”的成员决定所需要素及其成本；确定各自的预算时，人们往往会具有更强的责任感；在制定自己的预算时，人们往往会更忠于自身的实际情况；平等地分配预算有助于消除对成员积极性产生影响的问题，而各种形式的不公平以及预算分配不均都会导致这些问题的出现。劣势预算的权威性可能会低于由高级管理层制定的预算；必须进行周全的控制，以确保预算不会被更改；局部影响和偏见可能会引发问题；很难根据战略的变更来调整预算；预算很可能被高级管理层忽略；有些时候，高级管理人员或许会感觉到威胁的存在；北京理工大学管理与经济学院反复估算反复估算中的交互关系北京理工大学管理与经济学院项目活动与时间的关系（标准项目）北京理工大学管理与经济学院项目活动与时间的关系（特殊项目）如计算机软件开发和化学工程北京理工大学管理与经济学院6.3.3PCCS运转周期PCCS运转周期包括四个阶段。它们紧接着第一周期的计划阶段。它们是：•阶段2：工作启动；•阶段3：成本数据收集；•阶段4：产生偏差；•阶段5：成本报告。北京理工大学管理与经济学院阶段2：工作启动为了控制成本，必须对工作的发布给予某种形式的控制。这可以通过签署正式的合同，或通过例如变革订单或工作订单的变革控制公告。典型的例子是项目工作订单(PWO)和变更通知或变更订单(VO)。PWO会描述工作和任何要遵守的标准并识别记帐的成本中心。这通常通过某种成本会计代码系统(CAC)实现。CAC系统通常基于项目的WBS。北京理工大学管理与经济学院阶段3：成本数据收集PCCS成本数据收集和报告使用挣值分析(EVA)北京理工大学管理与经济学院典型的里程碑值北京理工大学管理与经济学院挣值分析EV是动态的；提供联合和同时的时间和成本绩效评估；提供频繁的报告。如果有必要，使用一个良好的计算机EVA系统可以进行每日报告；说明成本的同时给出价值。因此它可以高频率地做出收益性报告；对延误牵连的成本做出准确的估计；由于计算包括牵涉的资源，所以允许较早进行权衡分析。北京理工大学管理与经济学院偏差分析涉及的主要考虑问题有7个：识别和确认偏差量化偏差确定偏差的来源确定偏差对项目整体的冲击力确定偏差对其它元素和工作包的冲击力确定正在进行的战术反应的程度确定任何纠正行动可能的结果Example：P6/54北京理工大学管理与经济学院挣值分析EarnedValueAnalysis(EVA)•已执行工作实际成本(ACWP)；•已执行工作预算成本(BCWP)；•计划工作预算成本(BCWS)；•已执行工作时间进度(STWP)；•已执行工作实际时间(ATWP)；•成本偏差(CV)；•进度偏差(SV)；•竣工预算(BAC)；•竣工估算(EAC)；•竣工偏差(VAC)。北京理工大学管理与经济学院成本管理的三个主要变量计划成本：BudgetedcostofworkScheduled(BCWS）orplannedvalue（PV)。Thebudgetedamountofcostforworkscheduledtobeaccomplishedbyacertainpointintime。实际完工成本：Actualcostofworkperformed(ACWPorAC)。TheCostreportedasexpendedagainstyourprojectincompletingtheworkaccomplished。挣值（或已完工作对应的预算成本）Budgetedcostofworkperformed(BCWP)。Thecostthatwasbudgetedforcompletedworkwithinagiventimeperiod，Itisalsoreferredtoas“earnedvalue”(EV)。Workcompletediscollectedfromtheprojectteambudgetcostisdeterminedfromtheprojectschedule。北京理工大学管理与经济学院决定趋势：描述项目进展情况(CashFlow,scheduleperformance,CostPerformance)BCWS:一月$4k,二月$3k,三月$7k,