金瀚预算管理设计方案(汇报稿)

金瀚集团全面预算管理体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零四年七月机密全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting2声明本文件专为客户使用分发、引用和复制-----即使是节选方式-----给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting3项目进程第1-4天7/4-7/6第5-12天7/7-7/15第13-23天7/16-7/26第23-26天7/27-7/30项目启动会资料搜集整理编写访谈提纲设计体系框架撰写分析报告、制度，设计表格初步汇报确定下阶段计划第29-30天8/2-8/3修改报告制度完善表格相关人员培训第27-28天7/31-8/1内部访谈问卷发放及处理问题研讨及梳理正式汇报进入下阶段工作全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting4本次项目所提交报告如下：报告一：全面预算管理体系相关因素分析报告概念介绍、公司业务运营管理及内部相关的制度建设分析报告二：全面预算管理体系设计方案管理模式选择、设计思路、编制方式选择等报告三：全面预算管理制度（包括全套预算编制表格）报告四：全面预算管理工作流程与控制要点报告五：全面预算分析管理办法报告六：金瀚控股公司资金管理办法全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting5全面预算管理体系设计方案报告内容一．全面预算管理体系设计重点二．全面预算管理模式选择三．全面预算管理目标与原则四．全面预算管理组织体系五．全面预算编制体系六．全面预算执行控制体系七．全面预算调整体系八．全面预算编制的财务模型全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting6全面预算管理体系设计重点全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting7金瀚公司全面预算管理体系的具体内容应包括：全面预算管理体系预算管理组织体系预算编制方法和依据预算编制程序预算管理原则财务预算报表预算监控预算执行情况考评体系全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting8金瀚公司全面预算管理体系设计的重点预算绩效战略坚持战略、预算与绩效高效互动原则预算执行监控体系预算分析、评估体系预算调整体系评估、兑现数据提供预算编制体系设计重点全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting9在管理体系中在突出全员参与的积极作用公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：在美国：78％的公司要求管理人员参与预算编制在日本：67％的公司要求管理人员参与预算编制基层人员参与预算编制的优势：提高员工的积极性使员工宜于接受目标将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合预算委员会成员具有很强的计划能力、组织能力、领导能力和协调能力，能够从全局把握预算方向预算编制人员必须了解全面预算的核心思想，掌握计划和预算编制方法，熟悉公司的成本核算体系，了解公司的各项业务活动，熟练进行财务分析预算执行人员能够及时发现预算执行过程中出现的问题，具有一定的计划能力和协调能力，能够客观评价自己的工作绩效，真实提供基础资料全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting10全面预算管理模式选择全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting11从企业所处行业特点和发展阶段出发，针对不同的管理重点设计相应的全面预算管理模式管理重点加强对资本支出的管理市场多变，重点是开发市场成本控制至关重要监控现金有效收回，有效利用收回现金加强对子分公司的控制与考核预算管理模式资本预算管理模式以销售为核心的预算模式以成本控制为核心的预算管理模式以现金流量为核心的管理模式以目标资本利润率为核心的预算模式全面预算管理连接着市场和企业内部，在不同的市场环境下，企业处在不同的发展时期，管理重点不同，所适应的全面预算管理模式也不同因此，企业在设计自己的全面预算管理模式时，根据自己所处的环境和条件，选择适合自己的预算管理模式，突出不同时期管理的重点全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting12资金管理是金瀚公司的控制重点，因此应确立以现金流量为核心的全面预算管理模式管理模式特点选择依据作用以现金流入流出控制为核心通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制监控现金有效收回有效利用现有资金业务多元化；公司处于迅速扩张阶段，资金流要求供应顺畅房产开发项目产生大量现金流量高效、顺畅的现金流控制是保证金瀚控股集团各业务单位实现经营目标的关键全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting13金瀚公司全面预算管理目标与原则全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting14促进资源利用率的提高全面预算管理的目标是通过加强公司内部控制，合理配置资源，推进战略目标的实现强化事中控制与成本监控为绩效管理提供制度基础推进战略目标管理通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行通过预算与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting15全面预算管理的原则目标一致性全面性原则适度性原则分级预算原则上下结合原则不调整原则预算必须与企业目标相一致，各级预算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行按一级管理二级、二级管理三级的原则实行分级管理，各单位对各自归口的业务作预算并对预算编制负责，集团对各单位予以监控审批自上而下分解目标，自下而上编制预算预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting16全面预算管理组织体系全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting17建立全面预算管理委员会、预算办公室和预算责任网络三级管理的组织体系集团总经理全面预算办公室预算管理委员会冬映红总经理全面预算办公室各业务部门各职能部门……金瀚置业总经理全面预算办公室福克多总经理全面预算办公室各职能部门……各业务部门各职能部门……各业务部门各职能部门……控股公司总裁全面预算办公室各职能部门……非常设机构，在控股公司总裁及公司董事会领导下工作预算管理委员会的办事机构，设在各单位财务部门预算责任网络预算责任网络全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting18各级预算管理组织机构职责部门成员组成主要职责全面预算管理委员会全面预算管理委员会由包括公司总裁在内的领导班子组成：委员会主席由控股公司总裁担任，委员会副主席由公司财务总监担任，委员由控股公司各主管副总、集团公司总经理、各子公司总经理担任审议通过有关预算管理制度、预算编制方针和程度审核预算办公室提交的整体预算草案和各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议将经过审查的预算提交董事会经审批，经批准后下达正式预算审核预算办公室提交的预算调整、修正方案，报董事会批准审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突审议与预算执行部门执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案全面预算管理办公室全面预算管理办公室设主任一名，预算分析和预算统计两个岗位；分为控股公司预算办公室和下属单位预算办公室，下属单位预算办公室在控股公司预算办公室和本单位总经理的双重领导下开展工作，控股公司预算办公室在全面预算管理委员会直接领导下开展工作。组织拟订集团公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序，预算执行监控方法，报预算委员会批准；组织公司各部门编制预算，对下属公司、部门编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司预算案，上报预算管理委员会；监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈组织预算的培训工作、向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见；遇有特殊情况时，向全面预算委员会提出预算修正建议协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题全面预算责任网络由各下属公司及其部门和集团各部门组成负责提供编制预算的各项基础资料，包括本单位/部门的预算初稿和初稿依据；监督本单位/部门预算的执行情况并及时进行反馈；协调单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting19预算责任网络按部门业务特点的不同，分为不同的责任中心,以承担不同的目标责任责任中心分类条件责任范围对资产具经营决策权和投资决策权的独立经营单位仅具一定成本费用控制权，只对其可控成本费用预算控制的责任单位投资收益率生产经营成本费用界定原则在界定预算责任中心的过程中，是根据各个环节、各部门在公司预算总目标的实现过程中的作用和职责，分层设置投资中心成本中心能获取收入、形成利润的单位利润、收入、成本费用利润中心举例控股公司集团如职能部门如集团中的子公司如生产车间、班组、工程施工队仅具一定成本费用控制权，只对其可控成本费用预算控制的责任单位费用费用中心全面预算管理体系项目汇报金瀚集团ALLPKU北大纵横2020/2/