麦肯锡的绩效管理培训教材

SOE020408BJ(GB)-workshop绩效管理培训概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。SOE020408BJ(GB)-workshop1内容•麦肯锡公司简介•改善绩效管理的需要•绩效管理概述•绩效管理转型的实施方法SOE020408BJ(GB)-workshop2内容•麦肯锡公司简介•改善绩效管理的需要•绩效管理概述•绩效管理转型的实施方法SOE020408BJ(GB)-workshop3典范绩效管理流程有6个主要步骤工作输出•挑战性目标•可行性分析•业绩合同•工作计划•评估最终报告•薪酬结构•薪酬水平2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断•宏观差距分析•确定主要问题•明确远大抱负•评估差距和可行性•设定目标并签署业绩合同•对工作计划取得共识•进行透明的评估与评级•将激励与业绩相挂钩•确定激励/薪酬水平•召开反馈会议•理解当前的绩效管理体系•根据最佳典范作法确定差距•业绩报告•工作计划•准备业绩报告•每季度审核业绩，讨论差距解决办法•制定修改工作计划•岗位职责说明•关键业绩指标（KPI）•工作目标•资质要求2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标SOE020408BJ(GB)-workshop4第二步:建立业绩指标工作输出•岗位职责说明•关键业绩指标（KPI）•工作目标•资质要求2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：麦肯锡分析SOE020408BJ(GB)-workshop5明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素说明•业务单元的财务业绩举例•保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标•长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力•重点客户细分、客户满意度等战略•建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织•人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织•是公司区别于同行业者的显著特点•人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值SOE020408BJ(GB)-workshop6关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...•对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数•分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等•对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映•由高层领导决定并被考核者认同的•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动•有力推动公司战略的执行•为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础•使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面SOE020408BJ(GB)-workshop7可衡量性重大影响可操作性平衡性性质•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？•指标是否具有标准可衡量？•定义和计算方法是否明确、统一？•量化的•易于衡量•明确定义并易理解•对价值的驱动力•相关性•有重点的且经优先排序•可控制•可计算•公正、公平•整体性•平衡取舍•支持各个职能说明问题•关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？•关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？•关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？•关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？•关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？•关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？•关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？•业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点SOE020408BJ(GB)-workshop8特殊的一类KPI——工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标•针对目标岗位的工作职责与工作性质设定•由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素•反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程•由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定•衡量定量结果•结果导向•由客观计算公式得出•侧重考察当期业绩•侧重考察对经营成果•有直接控制力的工作不同点•衡量定性的效果•行为导向•由主管经理评分得出•可以考察长期性工作•可以考察对经营成果•无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量•直接经营管理及业务人员以KPI为主应用•支持职能性人员以GS为主SOE020408BJ(GB)-workshop9好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观好的工作目标应…工作目标更适用于•不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)•需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)•新业务（如风险投资）最适用的地方高低资料来源：麦肯锡分析工作目标不太适用于•有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）•对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）•个人业绩更重要的岗位（销售）12衡量难定量的业绩组成3与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4SOE020408BJ(GB)-workshop10第一阶段：明确BSC和价值树公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度SOE020408BJ(GB)-workshop11第一阶段：明确BSC和价值树事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它•扩大品牌知名度•发展行业客户•维护渠道关系和数量•厂商销售政策引导，优化产品组合•厂商关系•产品品牌知名度•行业客户数量，行业客户收入增长•渠道数量，渠道收入增长•产品目标销量完成率•回佣后毛利市场大客户渠道产品产品•高效策划市场费用的使用•市场费用占销售收入比例市场•高效使用销售管理费用•销售管理费用占收入比例渠道•优化物流调度•减少转储次数•单台产的平均直接营运费•转储次数运作运作•加快应收帐款周转•及时报告应收帐款信息•应收帐款周转率•营运信息准确及时性渠道/大客户运作•加快存货周转，优化物流调度•准确预测产品销售情况•及时销售库存产品•存货周转率•存货周转率•存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位XX+–+++++–+SOE020408BJ(GB)-workshop12第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%示意SOE020408BJ(GB)-workshop13权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素KPI–分销事业部总经理神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌A.战略重要性B.受约人影响力C.可测性权重比例高低以分销业务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重分配SOE020408BJ(GB)-workshop14SOE020408BJ(GB)-workshop15权重设定的一些经验SOE020408BJ(GB)-workshop16关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标101010202030305060603070%总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部）总经理的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小示例SOE020408BJ(GB)-workshop17第三阶段：将指标层层分解第一层关键业绩指标原则•公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核•将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理•通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在大客户部•公司贡献（准利润）•公司收入增长公司营销服务中心网络中心其它部门１其它部门２•大客户部贡献•大客户收入增长•公司的贡献（准利润）•公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标中小企业部……SOE020408BJ(GB)-workshop18分解和权重确定的原则SOE020408BJ(GB)-workshop19通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点访谈目标•了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系•确定岗位2001年工作重点•收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式•每次访谈至少2名小组成员参加•尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈•以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验•时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间•及时整理当天访谈结果SOE020408BJ(GB)-workshop20访谈典型问题举例访谈内容简要介绍项目背景对下属各岗位/本人的业绩考核的观点•岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？•工作重点：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？•考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）•模版上列出的其他指标是否能用来考察？•有什么其它问题有待解决？2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？SOE020408BJ(GB)-workshop21根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选事业本部总经理√√√√√√√√√财务类•投资资本回报率•自由现金流•税前利润营运类•销售额•新产品销售比例•网上收入比例•新渠道收入比例•市场份额•厂商销售计划完成率•渠道数量•毛利率•销售费用率•管理费用率•流动资金周转率•应收帐款周转率•库存周转率•成熟产品利润率•…组织类•人均薪酬收入•人均利润•人均管理费用•…工作目标设定•渠道贴牌职责负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力2001年工作重点通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关事业部培育大客户SOE020408BJ(GB)-workshop22通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查以分销业务为例SOE020408BJ(GB)-workshop23职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况为基础•业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量