人力资源二级考试实操资料

一、人力资源规划①②③④⑤⑥⑦⑧⑨第一节1.部门纵向结构的设计方法有哪些？P15-19(1)管理幅度的设计方法：设计管理幅度时，可采用：①经验统计法。②变量测评法。(2)管理层次的设计方法：①按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。②有效的管理幅度与管理层次成反比。③选择具体的管理层次。④对个别管理层次做出调整。2.管理幅度影响因素有哪些？P17-18(1)工作的性质。(2)人员素质状况。(3)管理业务标准化程度。(4)授权的程度。(5)管理信息系统的先进程度。3.部门横向结构的设计方法有哪些？P19-21(1)从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可分为①自上而下法；②自下而上法；③业务流程法。(2)按照不同的对象和标志，部门结构的横向设计方法包括①按人数划分法；②按时序划分法；③按地区划分法；④按产品划分法；⑤按职能划分法；⑥按顾客划分法。4.在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好哪些问题？P22-23(1)企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。为此，在机构设置上要实行：①首脑负责制。②正职领导副职，正副职之间是上下级的关系。③一级管理一级，即确立“指挥链”。④实行直线—参谋制。(2)部门的责权利必须对应一致，即应当：①建立岗位责任制，明确规定每一管理层次、部门、岗位的责任和权力，以利于建立和健全正常的管理秩序。②赋予管理人员的责任和权力要相对应，即有多大的责任，就要有相应大的权力。③责任制度的贯彻落实，还必须同相应的经济利益挂起钩来，使管理人员尽责用权具有必要的动力机制。(3)执行和监督机构应当分设。(4)机构和人员应当精简。5.组织机构诊断的内容和程序P25-27组织机构诊断的基本内容和程序如下：(1)组织结构调查。主要资料包括：①工作岗位说明书。②组织体系图。③管理业务流程图。(2)组织结构分析。包括：①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能；哪些原有职能需要加强；哪些陈旧职能可以取消或合并。②哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后应将其置于组织结构的中心地位。③分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、支援性职能和附属性业务。(3)组织决策分析。要考虑的因素有：①决策影响的时间。②决策对各职能的影响面。③决策者所需具备的能力。④决策的性质。(4)组织关系分析。分析某个单位应同哪些单位和个人发生关系，要求别人给予何种配合和服务，它应对别的单位提供什么协作和服务。6.在进行岗位工作扩大化和丰富化的设计中，应该关注哪些问题？P45-46(1)保持岗位工作任务具有一定的变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低。(2)每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性。(3)控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短。(4)注意保持岗位工作的节奏感。(5)明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧。(6)在基本作业之外，可将辅助性和准确性工作尽可能组合在一起。(7)建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展。(8)鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或工种技能之后，要使其向多工种多职业发展。(9)在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务。(10)建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据。第三节7.企业专门技能人员的分类有哪些？P59(1)基本生产工，包括钳工操作人员、车床操作人员、锻造操作人员等。(2)装配试验工，包括装甲车辆装配人员、汽车装配人员、机械设备基础件装配人员。(3)维修操作工，包括机电设备安装维修人员、精密仪器表安装维修人员等。(4)检验工，包括化学检验人员、材料成分检验人员、产品可靠性检验人员等。(5)辅助工，包括包装操作人员、打字人员、仓储保管人员等。8.企业专业技术人员的分类有哪些？P59(1)机动平台技术人员，包括机动平台电气设备技术人员、机动平台辅助系统总体技术人员等。(2)机械制造加工工艺人员，包括焊接工艺人员、金属热处理工艺人员等。(3)机械产品装配工艺人员，包括动力设备装配工艺人员、电气设备装配工艺人员等。(4)工程设计人员，包括履带式机动平台总体设计人员、轮式机动平台总体设计人员等。(5)检验计量与检验人员，包括理学性能测试技术人员、超声波检测技术人员等。(6)服务性技术人员，包括中医、护理医师、药剂师、职业教育教学人员等。9.企业经营管理人员的分类有哪些？P59-60(1)战略管理类，包括公司总经理、副总经理等总体战略和信息资源综合管理类人员。(2)运营管理类，包括投资与资本运营管理、科技管理、生产管理等类人员。(3)市场运作类，包括市场营销、市场开发等类人员。(4)保障管理类，包括党群工作管理、质量管理等类人员。(5)社会化服务管理类，包括后勤、房地产、物业、学校、医院等类管理人员。10.人力资源需求预测阶段需要完成的工作有哪些？P61-62(1)根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。(2)进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。(3)将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出统计结果，即得出现实的人力资源需求量。(4)可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。(5)根据企业战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源的需求量。(6)对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和预算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。11.简述德尔菲法的工作步骤及适用的范围P65-66德尔菲法的工作步骤一般分为四轮进行：第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理.第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。适用范围：这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适用于对人力资源需求的长期趋势预测。12.人力资源需求预测的定量方法都有哪些？定量方法的注意事项有哪些？P66-71(1)定量方法有：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模型法。(2)注意事项：转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于两者之间关系的程度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么久需要采用多元回归分析法。人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第四节13.企业人员供给预测的步骤P892017.5已考(1)对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。(2)分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。(3)向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。(4)将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。(5)分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。(6)将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。第五节14.人力资源管理制度规划的基本步骤P105-106(1)提出人力资源管理制度草案人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为的规范，作为人力资源管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业现实生产技术组织条件和管理工作的水平出发，不能脱离实际，注重它的科学性、系统性、严密性和可行性。(2)广泛征求意见认真组织讨论人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组，在广泛征询各级主管和被考评人意见的基础上，对其进行深入的讨论和研究，经反复调整和修改，再上报总经理审核批准。(3)逐步修改调整充实完善人力资源管理制度一旦获得批准，人力资源部门应拟定一个试行过渡期，使各级主管有一个逐步理解、适应和掌握的过程，在试行过程中如遇有特殊或重大问题，亦可以采取一些补救措施，以防止给生产经营活动带来不利的影响。15.制定人力资源管理制度的程序P106-107(1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。（背景）(2)对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。（确定机构及人员分工）(3)明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。（明确内容）(4)说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。(5)详细规定本项人力资源管理活动的类别。层次和期限。（规定活动的具体安排）(6)对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。（书面的具体要求）(7)对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。（明确规定结果应用原则及要求）(8)对各职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。（规定年度总结、表彰活动和要求）(9)对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。（规定员工权利与义务、程序和办法）(10)对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。（必要说明）真题汇总：1.简述制定企业各类人员规划的基本程序。（2008.11）能力要求P50-52(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。(3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为主的各种可选预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测。(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。(5)人员规划的评价与修正。2.企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？（2011.05）能力要求P28-29企业组织结构内部不协调主要表现为以下几方面：各部门之间经常发现冲突；存在过多的委员会；高层管理部门屡屡充当下属部门发生冲突时的裁判和调解者；组织结构本身就失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人活着权威来协调。组织结构整合的过程：拟订目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段。3.企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？（2012.05）能力要求P95-96(1)永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工；(2)合并和关闭某些臃肿的机构；(3)鼓励提前退休或内退；(4)提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资源；(5)加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；’(6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平；(7)采用由多个员工分担以前一个或者少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资。4.简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。