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管理咨询沈剑锋西南科技大学城市学院经济管理系icpmy@163.com15881651570A公司组织优化咨询1咨询背景介绍•A公司为大型上市水务公司,已成立20年,负责当地区域的水务供应与污水排放兼顾对外投资。拥有工程建设、输供排水、收费、水网设施维护组成的一体的业务链。随着所在区域的国家政策变化及企业上市,带来了区域和企业新的大发展,A公司正在寻求由传统的国营公用事业型企业向具有市场竞争力的模式转变,赋予员工以成本意识、危机意识、竞争意识。希望借助管理咨询公司的力量来实现上述目的。1.1企业所处宏观环境•行业内兴建水厂、改造设备工艺提高制水质量、改造及兴建管网等产生投资缺口。•城市化将增加用水的需求总量:预计到2030年前平均每年递增3.65%。•国家强力推进供水行业市场化改革。–水价市场化。–水务企业化改制:–行业国有资产退出;–取消水厂及管网的准人限制:1.2行业发展趋势•供水行业处于行业生命周期的成熟期:•市场需求数量平稳增长,需求质量标准和要求逐步提高。•整合是行业发展的主要趋势,•主要动因是控制垄断性资源及追求规模经济。•主要表现是地域扩张及供排水一体化。1.3竞争态势及关键成功因素•目前竞争主要表现为对存量垄断资源和投资项目的争夺。•外资水务及国内大型投资公司在全国范围内大举扩张。•大型城市水务集团及上市公司是区域扩张的有力竞争者。•系统内中小型自来水公司成为收购兼并的主要对象。•政府关系、融资能力、项目获取能力、谈判能力、整合资源能力、运营经验、项目管理能力、社会形象成为关键成功要素。1.4A公司与其他知名水务企业的对比8.00%1.54%9.90%84.40%9.60%2.30%10.00%77.00%43.20%6.80%8.30%17.40%营业利润总资产收益率净资产收益率资产负债率威望迪苏伊士A公司•对行业政策法规及标准掌握健全。•技术工艺基本成熟。•收入模式已确定,有较好的现金流•市场需求稳定。1.5A企业面临的巨大竞争压力融资困境•根据规划,城市水业2010年前的建设需求超过5000亿元,如果加上已有资产产权改革对资本的需求,总需求超过10000亿元。•作为城市水业20年的投资主体的城市政府,一直以财政收入、借贷以及由政府主导的行政事业性收费为根本,苦苦支撑水务投资,目前的《预算法》严格限制了地方城市政府的融资能力,使地方政府无法承担投资需求。运营效率困境•2002年全行业赢利企业的羸利总额为5.99亿元,亏损企业的亏损总额则为14.74亿元。2003年上半年,全行业的亏损面仍然高达57.71%。•供水行业的大面积亏损有水价市场化不到位的原因,但更重要的是缺乏竞争导致企业运营效率低下、吧缺乏市场主体意识及虚报成本等原因。公众利益困境•水价市场化过程中,政府必然面临公众利益代表、投资人、政策制定者和监管者的角色矛盾。政府引入城市供水改革市场主体的再造•推进水价改革和水务体制改革,通过改制、重组等,确立水务企业的市场主体地位,改变政企不分的状况。市场的开放•取消进入管制,打破投资的区域性垄断,通过投融资的市场化解决融资困境和国有资产退出的问题。重建政府管制•政府必须通过科学合理的政策制定,对水价、水质等关键要素进行监管,平衡市场化运作和公共利益的矛盾。引入竞争•通过竞争,解决运营低效率导致的成本偏高的问题,从而保证水价市场化过程中的公众利益。2调查分析--》2.1A公司整体状况分析赢利能力较强•目前整体净资产收益率较高,赢利能力较强,主要是由于其主业相对垄断地位和自来水由政府定价造成的。战略管理职能缺失•还有待进一步认识战略管理的重要地位,建立起整体系统的战略规划,培养公司战略管理的职能能力。组织结构制约发展•现行的管控模式和组织架构既难以支撑公司战略发展,也不利于下属业务单元培育运营能力,还难以发挥公司整体管理协调和内部控制,组织结构的调整和管理模式的变化是公司实现战略发展的必要前提。流程效率不高•总体上存在部分重要流程缺失,流程职责划分不清、导向不明、审批环节过多等问题,导致效率不高。财务资金管理亟待加强•由于财务战略的缺失,使财务机构的定位、核心功能、管理体系没有及时调整转变,并有效发挥作用;内部审计和控制制度也有待健全和完善。人力资源管理是瓶颈2.2组织诊断调查分析外部环境和战略的匹配组织运行影响因素组织结构合理性整个组织部门设置权责划分、协作总经理总经办财务部生产技安部经营策划部供水事业部排水事业部总部定位总部职能A公司组织诊断整体思路组织结构调研问题图54%36%38%31%31%31%30%26%19%13%10%8%部门流程协作不明确部门间相互推诿现象严重授权不足部门职责不清部门本位主义严重部门责权利不匹配总部与事业部权限设置不合理部门设置过多同一部门管理人员过多部门职责重叠多头管理部门职责错位A公司组织与流程十大问题•组织结构不能适应竞争环境的变化。•组织结构不能适应战略发展要求。•总部、事业部职能定位不清。•总部关键职能缺失或弱化。•业务管理部门设置过多,管理幅度不合理。•部门职责划分不规范、不清晰。•部门之间缺乏沟通协作机制。•责权利不对等。•职能分工过细导致协调性差。•缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化导致组织运行效率低。市场竞争对组织变化的要求•为了保证公司未来增长目标的实现,需要强化战略规划和计划的管理职能,以落实各项实现目标的措施•适应市场竞争的要求,强化客户服务职能•加强全面预算管理,持续降低运营成本•强化投资项目管理,提高运营速度和降低运营成本•从传统的人事管理向战略型人力资源管理方向转化A公司的组织现状•战略目标不清晰,战略规划职能缺失,未形成规范科学的战略规划体系,战略可执行性差•市场竞争与服务意识差,服务质量与效率处于较低水平•未进行全面预算管理,预算执行缺乏监控•投资及工程项目管理能力不强,缺乏专业管理人才与高效的项目实施与运营管理能力•传统的劳资以及人事管理,未建立基于战略发展的人力资源管理体系,管理职能严重缺位A公司组织结构与环境变化分析变化的市场环境竞争加剧投资主导运营规范市场细分A公司的应对措施加强战略规划能力加强成本控制能力加强投资运作能力加强运营能力加强资源整合能力管理提升合理的组织结构是科学的战略计划和决策的基础合理的组织结构和流程是战略实施的组织保证合理的组织结构和流程是降低成本加强控制的有力手段合理的组织结构和流程是规范运营提高效率的必然选择2.3流程诊断调查分析—诊断模型匹配性(与战略是否匹配)流程控制性(控制是定量还是定性)竞争性(在成本、速度、质量灵活性和服务等方面一致性(流程实施效果与管理)依赖性(流程所依赖的关系)震荡性(流程始终点之间的震荡情况)诊断模型释义1.流程与战略的匹配性:流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性:一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成?(是否经济?)3.流程的振荡性:流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡c振荡次数越多,流程就越复杂,效率也就越低。4.流程的控制性:(推动力量)谁最终对整个流程进行负责和控制?控制什么?5.效果与目标的一致性:流程的实施效果与管理目标是否一致?6.竞争性:流程的实施成本(增值成本和非增值成本)、速度(时间的延滞性)、质量(流程节点是否落实?)流程关注要点战略匹配•管理流程制定的目的是为企业实现其整体发展战略提供支持。•符合公司整体的战略定位和职能需要。体系完整•管理流程体系要涵盖公司为实现整体战略目标而涉及的管理内容•包括决策管理、组织管理、业务管理以及职能管理的全面内容:执行高效•管理流程体系结构要合理。分类清楚,逻辑清晰;•有利于理解、执行与实施,执行效率高,输出结果好。边界清楚、配合协调•管理流程之间的管理目标、内容的界定要清楚,避免交叉。•同时,又要体现出流程之间的关联性,实现流程之间的协调配合。信息通畅、精简清晰•流程执行过程中信息沟通无障碍,信息反馈机制健全。•力求做到纲目精练,化繁为简。目标一致、适应性强•满足管理流程能体现企业各层面管理职能需要,实施效果与管理目标一致。•要企业流程优化使得流程能够随着环境的变化而发生适时调整的原则。竞争性、前瞻性•流程在实施成本、速度、质量具有竞争力。•企业通过改善增值性活动、减少辅助增值性活动、剔除非增值性活动,降低运营成本,提高运营效率。•其制定必然要考虑到企业未来发展所面临的管理问题。•管理流程是为企业的未来发展战略服务。核心管理流程分析框架业务流程管理支持流程采购管理生产管理营收管理战略管理预算管理投资管理技术管理人力资源管理工程管理行政事务管理流程诊断的基本结论•流程与战略不匹配,不能满足公司未来发展战略与管理职能需要。•关键核心管理流程不健全,流程更新与流程体系建设严重滞后。•流程执行不力、对流程执行情况缺乏有效监控。•流程内容与职责边界界定不清晰,部门责权不匹配,配合不协调。•流程环节设置过长,审批复杂,决策过度集中,分权不够。•流程堵塞,未形成闭环,缺乏信息反馈机制。•流程分割过细,集成度低,执行者缺乏全局观念,效率低。•流程前瞻性不够,对顾客与市场反应速度慢,竞争力弱。A公司主要流程问题分布55%34%35%31%28%24%10%人力资源管理客户服务及投诉处理投资管理战略规划采购管理生产调度财务预算流程问题原因分析综述•A的流程现状很大程度上受到目前的组织结构、市场意识、工作细分度、员工技能、信息沟通机制等方面影响。•决策过度集中,分权不够,各部门职责边界界定不清晰,加上缺乏日常的信息沟通机制,导致决策与协调成本大幅上升。•过细的专业化分工使员工技能比较单一,适应性差,使员工只关注“点”而忽视和“面”,产生“面”效率低下的结果。•职能制的条块管理造成了无人对流程运行结果负责,广大员工缺乏竞争与客户服务意识。例:战略规划流程现状流程名称战略规划流程主推部门经营策略部生效日期公司各部门事业部/水厂经营策划部经营班子董事会备注说明1.公司目前无成文的战略规划制定流程2.根据访谈整理及经营策划部确认提供市场及行业研究信息不参与、不了解开始缺乏系统科学研究工具与方法,不能提供有效充分信息缺乏严谨论证,比较粗狂,无具体目标,不开分解与执行调整修改组织实施结束讨论研究制订战略是否审议通过?3方案设计--》3.1组织设计环境匹配度,组织结构不能适应环境的变化•公司的组织结构必须适应行业从国有垄断到市场竞争的变化,加强市场开拓,提高客户服务能力。战略匹配度,组织结构不能有效支持公司的发展战略•目前的组织结构不能满足资源共享及培育核心竞争能力的需要,也缺乏捕捉和实现扩张机会的能力。自身运营障碍•总部职能定位不清晰•总部关键职能缺失或弱化•业务管理部门过多及管理幅度划分不合理•部门职责划分不规范、不清晰•部门之间缺乏沟通协作机制•责权利不对等•职能分工过细导致协调性差•缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化支持等十大问题3.1.1A公司组织问题小结3.1.2整体工作思路组织结构企业发展战略–需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展?–企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求?内部人员的要求–新的组织结构如何解决目前存在的各种问题?–内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望?–A公司的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求?–新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要?其他企业的成功做法–竞争对手和其他企业的组织体系有什么地方可以值得借鉴?–这些成功的经验和做法如何有效地运用在A公司?外部市场要求3.1.3组织结构调整遵循的原则•前瞻性:组织结构的调整必须结合公司竞争环境的变化,服务于公司的发展战略,为公司核心业务的扩张及适度多元化提供、预留足够的资源和能力。•科学性:组织结构的调整必须符合组织设计的基本准则:如精简高效、专业分工、责权利对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向等。•可操作性:组织结构调整不能脱离公司内部环境因素,要兼顾考虑公司企业。•文化、人力资源、信息系统、流程制度建设与执行现状的制约。3.1.4组织结构调整的步骤战略管理中心经营协调中心监控中
本文标题:管理咨询案例-组织咨询
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