安全文化要素培训

安全文化培训二零一四年二月安全经验分享安全经验分享活动——培育安全文化的工具通过安全经验分享：以特有的方式，时刻提醒大家注意安全；能够帮助我们吸取教训、积累经验、改进管理，避免重蹈覆辙；作为全员参与的重要方式，能够有效促进安全文化氛围的形成；从小事做起，从现在做起让安全成为习惯，让习惯更加安全培育安全文化安全文化——是企业内员工共同形成的安全价值观和行为规范的一种形态，它是企业的内在特质，又能够被感知。它囊括了企业安全管理的整个体系，不能片面地理解为仅仅是安全宣传或者开展一些安全活动。什么是安全文化？安全文化存在于每个企业——只要企业内存在安全管理行为，就存在安全文化，只不过是先进或者落后的问题。因此，不要刻意为了安全文化而去做事情而是，坚持做好每一件事情,安全文化自然形成！为什么要培育安全文化？之一传统的安全管理方式（注重技术的投入和改善）安全文化建设零目标仅仅依靠技术或者严格的安全监督是不可能实现的只有每个人都有强烈的安全意识、正确的安全观念和良好的安全行为习惯，安全零目标才可能实现。HSE管理体系的管理阶段（重视系统化的管理）时间安全业绩很难再继续提升需要通过安全文化建设，提高每个人的自觉意识，落实每个人的安全责任，从而形成安全生产长效机制（自我约束、自主管理、以人为导向的安全管理机制）安全文化是安全管理发展的必然趋势，是建立安全生产长效机制的重要抓手安全长效机制的特征：“我要安全”的意识，“我会安全”的能力，健全完善的制度，持续改进的机制仅仅依靠人的本能缺乏系统的安全规章安全组织机构不健全安全是安全人员的事领导层不直接管理安全认为事故是难免的员工害怕安全人员处罚是主要的管理手段通过严格监督控制事故直线领导不直接管安全相信事故是可以预防的有感领导逐渐形成氛围领导和员工都意识到安全是自己的责任而不是负担全员安全技能大幅提高自觉遵章守纪正向激励是主要管理手段自我持续改进机制有感领导成为习惯员工踊跃参与安全活动主动纠正他人违章注重团队安全和荣誉丰富的激励手段关注工作之外安全自我持续改进机制本能阶段严格监督阶段自主管理阶段团队管理阶段安全文化的四个阶段及其特征为什么要培育安全文化？之二1自然本能2强制34自愿奉献（道德层面）悟性本能自律5——彻底解决员工安全意识问题，植入安全基因，使安全成为每个人的本能安全带文化的形成过程•冰山理论死亡损工伤害限工医疗急救事件不安全行为不安全状况危害和风险果(善后)因(管理)以往的关注点现在的关注点我们经常强调安全管理必须关口前移、重心下移，既关注结果，更关注过程，但实际上我们既没有树立这样的理念，也没有手段，更没有落实为什么要培育安全文化？之三——通过安全文化真正实现安全的过程管理1死亡30损工事件300医疗、限工事件3000未遂事件/急救箱300,000不安全行为不安全状况地上有一滩油一员工踩上滑倒,擦伤或者,胳膊碰到设备边缘，割伤或者,滑倒摔断胳膊或者,头碰到设备，死亡“过程管理”管什么？一切皆有可能过程管理的重点安全文化如何实现过程管理定期进行安全评估并持续改进鼓励报告事件有感领导、全员参与和属地管理作业前的安全分析行为安全审核过程管理通过多种手段让过程管理不再是一句口号持续强化安全培训关注小事件的原因，防止发生更大的事故。。。。。。。更多的方法需要我们创新但是，一切都是围绕提高全员的自觉意识和安全能力，而不是仅仅依靠监督促进观念转变，落实每个人的安全责任，培养抵制违章的自觉意识提高员工的风险识别和控制能力在没有成为隐患或者发生事故之前就控制好风险使更多的人成为义务安全员，让违章和隐患无处藏身及时发现管理短板，研究对策加以解决PDCA循环安全文化•要素管理•基于风险的管理•完善的制度•持续改进机制•系统的工艺安全管理•丰富而且人性化的管理手段•注重自主和团队氛围的培养HSE体系•要素管理•基于风险的管理•完善的制度•持续改进机制•刚性管理方式制度管理向文化管理严格监督向自主、团队管理为什么要培育安全文化？之四——安全文化是对HSE体系的充实发展和持续改进，最终形成HSE文化以人为本转变观念培养习惯提高能力经验分享观察沟通安全分析事件调查审核定级安全培训制度规范高危作业属地管理五种工具具有普适性的安全文化推进途径一个核心二个推动三条主线四点切入安全文化的架构模型在有感领导与全员参与的相互作用和推动下，行为安全、系统安全、工艺安全三个子系统构成的整个安全管理体系得以实现高效运作安全感召力-通过言行向员工传递您对安全的信念、决心和热情，能够感染带动员工参与安全管理，要从关心、爱护员工的健康角度去体现，而不是考虑自己的前途和考核指标的压力，也不要抱怨客观条件的限制何谓有感领导？-有安全感召力、领导力的领导安全领导力-深入基层了解安全管理的真实状况掌握一些安全技能（审核、沟通、安全标准）亲自参与安全实践，不断更新了解清晰的管理思路，把握正确方向企业领导管理安全的重要形式——有感领导产生“动车效应”如何做好有感领导？以体现安全核心价值为主线，以落实个人安全行动计划为出发点，以“听到、看到、感受到”为手段，以得到员工认可的感召力、领导力作为唯一衡量标准展示有感领导的方式：听到-（让员工）听到领导在各种场合强调安全看到-（让员工）看到领导亲自实践安全感受到-（让员工）感受到领导真正重视安全决策和制定政策、分配资源时优先考虑安全的要求——体现核心价值主动学习安全标准，注重细节和习惯养成，带头遵守并坚持高标准和严要求亲自主持安全会议亲自汇报安全工作掌握安全管理动态亲自进行安全审核经常与员工交流和讨论安全问题，营造平等沟通氛围带头做安全经验分享——促进集体氛围及时并且亲自表扬奖励对安全（HSE）有贡献的员工——强化荣誉感、自豪感不抱怨不气馁，任何时候都展现对安全工作的决心和信心展示有感领导的方式：}亲自参与制定员工技能需求矩阵，亲自培训员工——自己学习同时指导他人的过程、督促自己带头做亲自调查事故——树立“事故是资源”的观念，提高自己的风险识别能力、查清原因、彻底整改关注下属的安全职责履行——关心、督导定期评估有感领导效果（自评、群众测评），并加以改进——形成持续改进机制。。。。。。做法因人而异，方式多种多样，关键看效果展示有感领导的方式：循序渐进先易后难1、观察——发现安全或者不安全的现象2.表扬——营造良好的沟通氛围3.讨论——说出你的担心，切入沟通主题4.启发——探讨更安全的做法5.感谢——取得改正的承诺6、跟踪——确认整改，展现对安全的执着管理安全的法宝——安全观察与沟通（六步法）观察哪些方面？1、员工的行为及反应安全和不安全的行为；员工的反应——指引沟通方向举例：•停止工作或改变工作方式(注意现场遗留的工用具,已经打开的人孔,脚手架等)——清楚程序，但可能是违章操作，关注点是责任制落实•没有反应——不清楚程序，没有经过培训，关注点是培训2、工作位置、姿势可能滑倒、跌倒、绊倒；可能被工具设备撞击、碾压、绞缠、挤、砸、刺，等等可能坠落可能触电，接触高温高压可能接触或吸入有毒有害介质别扭和不安全的工作姿势？岗位危害识别充分吗？有控制措施吗？观察哪些方面？看到类似的现象就是沟通的机会，高危作业？培训？风险识别？不要视若无睹地走开，否则会给员工留下默许的印象19MI/QA202220203、个人防护头部、面部、手、足、眼、耳的个人护品呼吸器、通风设施防坠落装置（全身式安全带）防触电护具受限空间救援装备特殊护具（如：防酸碱服等）注意：不一定是员工的问题，而很可能是管理问题观察哪些方面？面部防护？不安全行为？正确的做法31个人防护和操作均符合要求4、工具、设备的完整性不适合该作业未正确使用安全环保职防设施缺失、未运行、不正常工艺、工具、设备本身不安全或者异常，如：超负荷、参数异常、安全附件（检测、报警）缺失损坏需要检测而未检测，如：气体检测仪、特种设备与设计不符，如：随意的变更安装、施工的质量不符合要求跑冒滴漏、腐蚀老化、挤压变形等对于怀疑但不熟悉的工艺设备,以请教的方式切入，从对方的回答与说明当中寻找问题(可以参考操作规程,标准操作条件与操作极限等)。观察哪些方面？配电箱应上锁缺危险标识配电箱应接地应有防雨措施（顶盖）配电箱应距离地面0.6－1.5米分路隔离开关断路器总隔离开关配电箱应具备电源总隔离开关.分路隔离开关.断路器插座应按规定的位置紧固在绝缘板上，不得歪斜和松动。规范的做法规范的做法5、工作程序操作规程、工作程序、规章制度、方案等缺失，未及时修订和变更与实际不符，操作性差职责不清、界面混乱风险识别不充分，安全措施针对性差，不能有效控制风险审查、批准等不符合程序，必要的记录缺失，文件失控没有进行培训或效果差，员工不知晓或未掌握高危作业无许可特殊工种无资质未执行规程、程序、方案等，安全措施不落实应急预案针对性差，演练评估不认真，应急物资准备不足观察哪些方面？施工半成品没有保护，已经损坏，影响后续梁柱施工质量承重梁柱大面积焊接易造成应力集中和材料晶相改变桶装泡沫标识上明确不得爆晒，现场堆放时却没有防晒措施6、作业环境和作业过程属地划分、职责是否清晰标准制度的执行落实是否到位现场监督、管理、监护是否到位风险识别控制过程是否有效员工能力是否满足工作要求隔离、检测、防护、标识、安全距离、消防救援设施人员是否到位观察哪些方面？不规范的作业环境•没有进行隔离和标识没有防护，也没有进行隔离和标识42规范的管理没有进行隔离和标识现场孔、坑、洞设置了孔盖或进行隔离和标识不规范的挖掘作业车辆和坑边距离太近没有进行隔离和标识44标准的挖掘作业现场车辆车辆必须保持离坑道3m的距离不规范的吊装作业没有吊装指挥人员吊车司机离开驾驶室这名员工在进行其他作业没有使用牵引绳控制吊物钢丝绳没有兜挂在吊物中心作业现场未隔离和标识46规范的吊装作业将带有底垫的支腿安放在坚实的地面上隔离工作区域，非作业人员严禁入内信号工控制吊物的引绳任何吊装都必须事先计划不规范的作业环境无固定支架安全距离不足线路布置混乱48规范的作业环境安全距离观察的细节临时增加的设备、管线，新的保温、油漆异常的声响、振动可疑的气体泄漏施工、作业以及泄漏等突发事件遗留的痕迹从关键记录切入:工作、运行、检修记录；事件事故记录;变更记录;培训演练记录;安全许可证等务必观察清楚，避免误会以安全的方式接近沟通对象任何人都可以做，知识和技能不是阻碍！17属地的划分原则工作区域：作业区、处理站、车间、泵房、巡检的区域…..资产（装置/设备）：采油井、处理装置、车辆…..业务职能：财务处，人事处……；培训业务，承包商管理……单项工程：大型动火作业、新装置的投运…..责任有属地，安全不分内外员工主动解决现场安全问题——案例1针对铁路物资装卸过程中存在的吊装和高处坠落风险，员工提出发运物资时分层装车以及自制操作平台的建议，不但装卸风险和劳动强度大大降低，而且将该类物资装卸耗时由1个小时缩短为8分钟。改造前装车方式改造后装车方式员工主动解决现场安全问题——案例2----自制触点式报警装置。喷砂管上安装触点装置，当作业人员发生危险时，一旦手脱离喷砂管，触点就会断开引起声光报警，提醒及时救援。55安全文化的重要理念-事故事件是资源一切事故都是可以预防的事故事件推进方法：领导带头，促进观念转变制定激励措施，鼓励员工主动报告事故事件并形成氛围，严禁瞒报普及事故事件调查方法，直线领导亲自调查事故事件，跟踪落实纠正预防措施广泛开展安全经验分享活动定期收集整理有关的安全经验分享，开展事故事件原因的统计分析，寻找改进管理的机会56•事件/事故调查可以：认真汲取教训，分享事件/事故经验，避免重复发生找出管理中的缺陷，改进管理体系引导标准/规定的制（修）定事件/事故调查的重点是找出根本（管理）原因，而不是追究责任管理系统直线领导要掌握事故调查方法，亲自调查事故：促进全员观念转变不回避问题、查清根本原因（管理原因）调动资源、彻底整改提高员工和